化妆品市场商业计划书

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3.0 陈辉 2025-01-09 4 4 658.88KB 32 页 10积分

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一、企业（项目）说明

二、企业(项目)创业人员的背景和素质

三、公司经营主业的市场可行性分析

四、融资需求和财务预测

五、企业的营运和管理

六、风险资本的介入和退出

七、投资风险说明

附件一、业务部门基础终端工作标准和考核办法

附件二、业务部门奖金制度（参考方案）

附件三、非业务人员奖金核算办法（参考方案）

一、企业（项目）说明

公司（项目）：

中国黄金湖生物科技有限公司中国黄金湖化妆品集团有限公司

北京黄金湖科技中心北京黄金湖化妆品有限公司

(以上企业名称备选，待工商部门核准通过 )

地址：待定

法人代表：（略）

职工人数：50 人

经营主业：日化洗涤/保健/美容等用品、器械的生产、研发、销售、代理。

注册资金：500 万

企业(项目)简介

xxxx 集团研制生产的“xx”系列产品获中国驰名商标、国家免检产品、中国名牌产品。

1997 年在深交所发行 A股，成为国有控股上市公司。公司现有 5个分公司、19 个子公司，

总资产 35 亿元，销售收入 32 亿元，是国家重点扶持的 520 家企业之一。

(企业及产品细节介绍略)

在中国美容化妆品市场的专业线和日化线两个业态中，专业线由于普遍存在的从业人员

素质不高/不成熟的市场管理/消费者和厂家美容院三方都急功近利的心态，导致整个专业线

市场长期处于低水平无序竞争。近 1000 亿的市场被上万个品牌瓜分，鱼龙混杂、良莠不齐。

而日化线被三个梯队的品牌所占据：

雅诗兰黛、夏奈尔、资生堂、倩碧等外资品牌雄踞高端市场；

宝洁、联合利华、强生、曼秀雷敦等合资品牌把持着中档市场；

丁家宜、隆力奇、索夫特、雅倩等内资品牌在大众市场鏖战多年。

针对专业线市场混乱无序的局面，国家商务部颁布了《美容美发业管理暂行办法》并于

2005 年开始实施，所以可以预见：随着政府监管力度加大，管理规范、诚信守法、产品质量

过硬、售前售后服务精良、综合实力强的企业品牌将占绝对主流。

在当今日化线竞争白热化的时期，新品牌要进入必须面临着五大门槛：通路上的争夺、

广告中的较量、终端里的竞赛、消费者对产品包装以及内在质量的比照、残酷的价格战。

如上所述，无论是专业线还是日化线，新品牌的经营者都必须在产品质量、销售通路、

运营管理、品牌塑造等一系列营销要素都能成功操作的前提下，才能获得市场成功。而且正

如飞机的爬升需要借助空气的上升力一样，xxxx 集团要深入开发自身极其丰富的矿物美容

资源，进军美容化妆品市场，须根据自身资源特点确立品牌定位之后，再结合强大的外力

这才能最大可能地规避风险，尽快实现盈利和长远生存发展。

专业线合作伙伴：

原北京美容美发连锁广告平台拥有北京 2000 余家中高档美容院的详细信息及数据库，

可以大幅提高xxxx 专业线产品营销的工作效率和推进速度。并在美容院经营方面有着较深

入的研究经验。同时，全国工商联美容化妆品商会的鼎力支持，将对日后全国的美容院专

业线市场开发起到推波助澜的关键作用。

日化特通合作伙伴：

北京红色动力传媒从2004 年10 月开始，在共青团中央、卫生部、教育部、公安部、红十

字会、北京市学联等八大部委支持下，成功地打造了中国红色动力助学工程和高校联网广

告平台（以下简称平台），该平台联合中国 90%以上高校，成为集资助贫困大学生、校园

文化传播、政府信息公告、企业品牌展示等为一体的综合平台。

作为紧密的合作方，xxxx 集团将充分利用北京红色动力传媒的平台广阔资源，秉承

“一切服从市场，一切服务顾客，一切使消费者满意”的一贯企业理念，以帮助即将走向

社会的大学生打造健康亮丽的形象工程为宗旨，面向全国近 2,000 万高校师生，传授美容

和形象设计知识，并在高校内开展去痘护肤品的营销。另外在具备了一定经验和规模之后

可以在该渠道全面开发日化洗涤/保健/美容等用品、器械的市场。

初期产品架构：

洗面奶+去痘胶+痤疮印修复精华

中期产品升级计划：

男女分类的洗面奶+去痘胶+痤疮印修复精华+去黑头面膜+紧肤水+保湿霜

远景多元化产品架构：

日化行业的洗护类，沐浴露、减肥、丰胸等特殊用途化妆品

企业(项目)5 年内的发展计划及关键要点

专业线

充分利用全国工商联美容化妆品协会和原北京市美容美发连锁广告平台的资源，从北

京市 3000 余家中等规模以上目标销售网点（美容院）中精选出上百家高端美容院，并在全

国工商联的支持下，高举高打，以新品发布会的形势，把高端拜尼产品和中档产品碧欧莱

高姿态推向北京专业线市场，和大自在极具特色的美体养生项目全面互动，相互拉动，再

次掀起京城死海美容美体旋风。随后将成功模式合理地拷贝到上海、广州、重庆、大连、深圳

等目标城市。在全国2000 亿专业美容市场中占据高端一席。

日化特通

在红色动力助学工程、北京澎湃动力广告公司的通力协作下，将去痘类产品全面推向全国

1,003 所高校，先期在北京一百余所高校，面对 150 万大学生，从市场调研开始，展开系列

营销活动如讲座、广告、超市上柜、终端促销、会议营销等。随后将成功模式合理地拷贝到上

海、广州、重庆、大连、深圳等目标城市。

1、公司预热期、磨合期、区域市场开发期（公司成立后前半个财年）

该阶段将以销售化妆/洗涤用品为主，甄选有发展前景的产品，全面演练化妆品销售模

式，锻炼培养销售精英团队。实验多种销售模式，打造北京样板市场；

2、公司发展期、区域市场稳固期（后半财年）

巩固已开发市场份额，在第一年的业务及财务的综合统计数据基础上，确定最优化的

销售模式组合及财务管理方案。并不断升级产品，完善渠道网点，开始全面开拓全国市

场；

3、公司推进期，全国市场拓展期（第二个财年）

针对第一个业务年度建立的数据库资源，对市场进行二次分析，研发新产品；并对已

有市场进行精耕细作，继续强化公司业务管理与财务监控，在重点城市设立分公司或

办事处，全面开展在全国的高校销售业务；

1、公司重整期，品牌操作期(第三个财年)

经过前期的细分市场运作，积蓄大量经验和资金。可以通过买断高校市场其他主流竞争

品牌或控股品牌的方式，进行资本运作。并开始对产品品牌进行更全面系统的包装和传播；

5、公司资本运作期，品牌转让（第四财年）

全国市场一旦稳固，品牌一旦形成一定规模，可以将其以市盈率 10~15 倍的价格转让

给

国际化妆品跨国巨头。然后收购其他更有发展前景的项目。也可以高举民族品牌旗帜，把品

牌继续做大。

国内外操作实例：

“

企业(项目)目前组织管理和决策方式

初期部门设置及职责：

“小护士”品牌:

深圳丽斯达公司始创，

经倾力打造，占据青春

市场

品牌转让：

2003年丽斯达以 5

亿人民币将“小护

士”转让给欧莱雅

收购：

2004 年底，丽

斯达以近 3亿人

民币收购健力宝

“威娜”品牌：

德国专业护发染发产品

公司，世界最大美发企

业，家族企业。

品牌转让：

2003 年威娜家族以

60 亿美金将“威

娜”转让给宝洁公

司

收购：

2005 年威娜家族 15

亿美金收购欧州最

大的减肥品牌

“Damondlei”

“羽西”品牌：

科蒂集团（靳羽西女

士）1992 年始创面对

亚洲女性的中低端女性

化妆品品牌

品牌转让：

2004 年，科蒂集团

以3亿美金将“羽

西”转让给欧莱雅

公司

收购：

2005 年科蒂集团 1

亿美金收购联合

利华尊贵香水全

球业务

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