USST_Arts_115510181M银行上海分行运营中心操作风险研究

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3.0 赵德峰 2024-11-11 9 4 1.34MB 70 页 15积分
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摘 要
自从巴塞尔委员会将操作风险纳入风险资本的计算和监管范围，全球金融行
业，尤其是商业银行都对操作风险加强关注。中国银行业监督管理委员会于 2005
年下发了加强对操作风险管理的相关通知，对国内的商业银行内部操作风险管理
提出要求。
金融危机对全球金融行业都带来了一定的影响，中国的商业银行也无法幸免。
为了改变困局，应时而变，国内商业银行从自身情况出发，采取内部转型的措施，
利用流程再造的方法，设立集中处理运营中心，成为全行业务处理的中枢核心部
门。M银行利用其二次转型的契机，于 2010 年在总、分行设立会计集中运营处理
中心。M银行上海分行运营中心于 2011 年正式投入使用，至今已经有一年多时间，
论文对其经营过程中，操作风险管理的现状进行系统的检测和分析，提出可能存
在的问题。对于其今后的可持续发展、健康运营和增强抵御风险能力，具有较强
的现实意义。
本文对操作风险、集中运营中心和流程再造等理论概念进行了归纳和总结，
根据 M银行上海分行运营中心的实际情况，分析其现状和目前在操作风险管理方
面存在的问题，主要包括组织架构、员工合规意识以及系统方面等问题。针对这
些问题，通过问卷调查、数据图表分析和流程再造的方法，提出了操作风险管理
的改进方案，并进行了实践应用。从而完善了组织架构，提高了上海分行运营中
心员工合规意识，并降低了员工差错率，也使目前的系统和流程得到了优化，提
升了操作风险管理水平。最后对优化方案进行评价，对不足之处做了进一步阐述。
关键词：操作风险 集中处理运营中心 流程再造
ABSTRACT
Since Basel committee announced to take into account the operational risk while
calculating and supervising venture capital. Global financial industries, particularly
commercial banks, have been paying much more attention to operational risk. In 2005,
China banking regulatory commission issued a notice asking to strengthen the
management of operational risk and proposing specific requirements on the internal
operational risk of domestic commercial banks.
The financial crisis has produced great effects on global financial industries, let
alone China's commercial banks. In order to get out of the dilemma and better adapt to
the new trend. Domestic commercial banks, considering their own situations, turn to
internal transformation. And by reshaping their procedures, establish the integrated
processing operation center, which becomes the core sector in transaction processing.
Bank M takes advantage of its second transformation, sets up accounting integrated
processing operation center in its headquarter and branches. In 2010, The operation
center of Bank M, Shanghai branch was formally came into action in 2011 and it has
been more than one year ever since. This thesis is intended to systematically check and
analyze the present condition of its operational risk management and point out the
potential problems, which may be of great realistic significance to its future sustainable
development, sound management and better resistance to risks.
In this thesis, conclusions and summaries are made of such definitions as
operational risk, integrated operation center and procedure reshaping. The thesis also
covers an analysis of its present condition and the existing problems, including it's
organizational structure, staff's awareness of regulation compliance and its system as
well. An improvement scheme on its operation risk management is put forward in this
thesis to solve these problems. Through questionnaire investigation, data-and-diagram
analysis and procedure reshaping. And the scheme has been applied to practice, thus
improving its organizational structure, enhancing the staff's awareness of regulation
compliance and largely reducing their error rate. Meanwhile, its existing system and
procedure have been optimized and its operation risk management level has been
greatly raised. In the finishing part of this thesis, the optimization scheme is evaluated
and the defects are further illustrated.
Key words: Operational risk, Operation center, Process reengineering
目 录
中文摘要
ABSTRACT
第一章 绪 论 ................................................................................................................ 1
1.1 研究背景与意义 ................................................................................................ 1
1.1.1 研究背景 ..................................................................................................... 1
1.1.2 研究意义 .................................................................................................... 1
1.2 国内外先进水平 ................................................................................................ 2
1.3 研究方法 ............................................................................................................ 5
1.4 论文研究的内容与框架 .................................................................................... 6
1.4.1 论文研究的内容 ........................................................................................ 6
1.4.2 论文框架 .................................................................................................... 6
第二章 相关概念界定及理论 ........................................................................................ 8
2.1 操作风险的相关理论 ........................................................................................ 8
2.1.1 操作风险的概念和理论依据 .................................................................... 8
2.1.2 操作风险形成的原因及特征 .................................................................... 8
2.1.3 商业银行操作风险与其他风险的区别 .................................................. 12
2.2 流程管理和流程再造的相关理论概念 .......................................................... 13
2.2.1 流程管理的概念和理论依据 .................................................................. 13
2.2.2 有效实施流程管理的方法 ...................................................................... 14
2.2.3 流程再造 .................................................................................................. 15
2.3 集中处理运营中心的相关理论概念 .............................................................. 16
第三章 M 银行上海分行运营中心操作风险现状及问题分析 .................................. 19
3.1 M银行上海分行运营中心简介........................................................................ 19
3.1.1 M 银行上海分行企业和部门发展情况 ................................................... 19
3.1.2 M 银行上海分行运营中心业务处理系统基本情况 ............................... 20
3.1.3 M 银行上海分行运营中心人员配置基本情况 ....................................... 23
3.2 M银行上海分行运营中心操作风险管理现状................................................ 24
3.3 M银行上海分行运营中心操作风险管理存在的问题.................................... 27
3.3.1 M 银行上海分行操作风险管理组织架构存在问题 ............................... 27
3.3.2 M 银行上海分行运营中心操作风险管理中存在的问题 ....................... 28
3.4 M银行上海分行运营中心操作风险问题成因分析........................................ 31
3.4.1 M 银行上海分行运营中心监督检查和相关风险控制制度缺失 ........... 31
3.4.2 M 银行上海分行运营中心员工工作积极性和岗位设置问题 ............... 32
3.4.3 M 银行上海分行运营中心操作系统和流程不完善 ............................... 35
第四章 M 银行上海分行运营中心操作风险管理优化方案 ...................................... 39
4.1 建立健全操作风险管理的组织结构 .............................................................. 39
4.1.1 完善操作风险管理架构 .......................................................................... 39
4.1.2 明确操作风险管理 .................................................................................. 40
4.1.3 严格落实操作风险管理责任制 .............................................................. 41
4.2 加强运营中心操作风险管理 .......................................................................... 41
4.2.1 加强对运营中心现场监督检查 .............................................................. 41
4.2.2 加强运营中心风险报告制度 .................................................................. 41
4.2.3 对桌面计算机存在的风险进行技术控制 .............................................. 42
4.2.4 增设系统故障应急预案 .......................................................................... 43
4.3 加强运营中心员工管理建设 .......................................................................... 44
4.3.1 加强对运营中心合规文化建设 .............................................................. 44
4.3.2 激发员工工作积极性 .............................................................................. 45
4.4 运营业务流程再造 .......................................................................................... 47
4.4.1 头寸上报 .................................................................................................. 48
4.4.2 票据贴现处理流程 .................................................................................. 49
4.4.3 账户处理流程 .......................................................................................... 50
第五章 优化方案的实施效果与评价 .......................................................................... 52
5.1 优化方案实施的前期工作 .............................................................................. 52
5.2 优化方案实施过程中遇到的困难 .................................................................. 53
5.3 优化方案的评价 .............................................................................................. 54
5.3.1 组织结构 .................................................................................................. 54
5.3.2 制度建设 .................................................................................................. 54
5.3.3 企业文化建设 .......................................................................................... 54
5.3.4 流程再造 .................................................................................................. 55
5.3.5 满意度调查 .............................................................................................. 56
5.3.6 成本和效能 .............................................................................................. 57
第六章 结论与展望 ...................................................................................................... 58
6.1 研究结论 .......................................................................................................... 58
6.2 研究不足及展望 .............................................................................................. 58
第一章 绪 论
1
第一章 绪 论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可
以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”这种现象被科学家称之
为蝴蝶效应。在美国华尔街发生的次贷危机就好似那只蝴蝶，于是就引发了
全世界范围的金融危机。这场金融危机的影响从最开始的投资银行已经逐步
蔓延到了商业银行。
为了平稳度过经济波动期，商业银行采取了一系列的措施。其中一项最
有效的措施就是内部转型，通过流程改造，从传统的“部门银行”转身成为
“流程银行”。“流程银行”的概念最初是由银监会主席刘明康提出的，是
以流程的重塑为核心，业务流程再造为切入点，集中处理运营中心就是流程
再造的产物。
在工行、农行等大型国有银行相继推行“大集中”运营处理成功后，国内许
多股份制商业银行也纷纷通过二次转型等契机，开始摸索着施行会计业务集中处
理，建立起自己的运营中心。集中运营中心的建立，虽然需要较大的前期投资，
但同样的，“大集中”给银行节省的费用也是十分可观的。据统计，从 1998 年到
2000 年，工商银行仅在硬件方面的投资就高达二十多亿元，其中还未将系统软件
的购置费、软硬件的服务费以及培养技术人员的成本核算在内。而工行在通过数
据的“大集中”处理后，单硬件投资一项，就给银行节省了 16 亿元人民币，同时
也节省了一部分系统软件的购置费，并且每年的全行电子运行费用也可以节约大
概40%。在国内银行希望在集中运营的基础上，取得管理创新、业务创新、产品创
新等更高层次发展的时候，如何将运营中心所潜藏的操作风险规避这个课题，显
得尤为突出。
巴塞尔委员会在《新资本协议》中将操作风险纳入风险资本的计算和监管框
架，足见对商业银行操作风险的重视程度日益提高。会计集中运营处理部门作为
银行经营业务的“心脏”，是银行稳健经营、持续发展的非常重要的保证。操作
风险主要产生在商业银行对于操作环节所采取的内部控制，然而，会计集中运营
是目前商业银行操作环节的主要枢纽，研究会计运营部门操作风险的管理十分重
要。
1.1.2 研究意义
很长一段时间以来，商业银行仅关注信用风险和市场风险的管理，忽视了操
作风险的控制。巴塞尔委员会在 1998 年提出了操作风险的概念，又在 2001 年的
M银行上海分行运营中心操作风险研究
2
“新资本协议草案”中提出将其纳入在监管资本框架中。操作风险有广义和狭义
的定义，通常所讲的操作风险都是狭义的操作风险，是指存在于“运营”部门的
操作性风险，即由于控制、系统及运营过程的错误或疏忽而可能引致潜在损失的
风险。而广义的操作风险是指由于不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外
部事件所造成的损失的风险，包括法律风险，但是不包括策略风险和声誉风险在
内。
与国际领先的银行相比，我国的银行，不论是国有银行还是各商业银行，对
操作风险的管理仍然局限于初期的探索阶段，还未形成成熟的操作风险管理和控
制模式。虽然我国的银行界已经对操作风险对银行的危害有了比较深刻的体会，
但是中国银行高速发展的银行业务品种、日益复杂的流程，以及对电脑设备和高
科技手段越来越多的依赖，操作风险所带来的隐患也越来越凸显。尤其是目前多
数的银行都采取了集中运营的模式，而操作风险的管理却停滞不前，没有任何的
改变。风险管理部门的相关风险控制措施仅仅针对全行风险管理，并没有进行细
分，设置出适合集中运营部门独特的，行之有效的操作风险管理措施。这将给这
些银行的可持续发展带来不可预计的隐患。所以，对于 M银行来说，在其运营管
理中心成立之初，就有针对性、有目的性地识别、分析和根据 M银行的自身特点
研究其可能存在的操作风险，并设计出相对应的措施，对现有的操作风险加以控
制，对可能发生和不可预知的操作风险作出预防。就目前形势来看是迫在眉睫的。
这就是本课题最重要的意义所在。
1.2 国内外先进水平
1995 年，巴林银行，这家有着全球最古老的银行之一称号的老牌英国银行破
产了，这一切源于“操作风险”，事件震惊世界。1999 年开始，操作风险受到了
全世界的关注。对于操作风险的定义、度量和管理，人们开始进行深入研究。主
要集中在以下几个方面。
1. 操作风险的定义和计量方法
英国银行家协会（BBA）（1997）最早对操作风险作出了定义，操作风险与
人为失误不完备的程序和控制、欺诈和犯罪活动相联系，它由技术缺陷和系统崩
溃引起。Basel 银行委员会（2001）在《巴塞尔新资本协议》第二次征求意见稿中
将操作风险定义为由于不完善或有问题的内部操作过程、人员、系统或外部事件
而导致的直接或间接损失风险。Basel 银行委员会在 2004 年《巴塞尔新资本协议》
中明确界定操作风险的定义：操作风险是指由于不充分的或失败的内部程序、人
员和系统，或者由于外部事件所引起损失的风险[1]。这一定义包含了法律风险，但
是不包含策略性风险和声誉风险。
第一章 绪 论
3
WahlströM(2009)针对巴塞尔新资本协议的规定论述了操作风险的三大支柱，
并且对其衡量方法进行比较，得出操作风险管理的关键并非是计提多少资金来覆
盖操作风险损失，重要的是银行应该以正确的态度对待操作风险，重预防而非事
后补救[2]。Subhasish Roy (2007)提出建立商业银行操作风险管理体系的步骤，包
括风险识别，自我评估，系统和程序的核实等[3]。
对操作风险计量的研究中最权威的是《巴塞尔新资本协议》中提供的三种操
作风险的计量方法：基本指标法、标准法和高级计量法。此外还包括 CAPM 法、
波动率法、情景分析法等在此基础上一些新的量化方法。
2004 年巴塞尔委员会将操作风险纳入《新资本协议》资本监管的范畴后不久，
国内银行就发生了属于操作风险的违规事件，中国银监会正式要求国内银行将操
作风险提升到与信用风险和市场风险管理一样高的位置上来加以重视。并于 2005
年制定了防范操作风险的“十三条”。国内对操作风险开始特别重视。
2. 操作风险产生的原因和管理措施
张飞君(2011)指出商业银行近年来操作风险案件频发，这些都可以用行为金
融学来解释，主要表现在：记忆偏差；确定性效应偏差；启发式偏差；心境和模
糊厌恶影响；框定依赖；过度自信产生认知偏差；保守主义偏差；羊群行为和自
我归因导致的商业银行操作风险[4]。李宁(2012)提出国内城市商业银行应着手从文
化建设、分层管理、评价与奖惩、系统建设等方面全面推进操作风险管理。同时
指出，建设操作风险管理体系有以下措施：紧密结合内控管理、建立损失数据收
集制度、建立通报机制、建立预警机制、应用操作风险点库、修订业务制度和建
立会商机制[5]。
Fheili, MohaMMad IbrahiM（2011）指出信息技术在银行领域的高速发展，给
商业银行带来极大的操作风险隐患。当引入任何形式的信息技术时，即便是仅仅
修改一个现有的操作环境，将会带来如工作流程、政策和程序等一系列的变化，
而这些变化中，可能蕴含着无数的操作风险。而要应对这些风险，也只能通过信
息技术的发展和流程的优化[6]。杨晶 (2010)指出薪酬因素、员工素质因素以及内
部控制因素是促使商业银行从业人员引发操作风险的主要的人员因素。商业银行
面对人员因素引发的操作风险必须要将薪酬激励制度与员工素质提高一级内控机
制的完善想结合[7]。陈平等(2011)从事件类型、业务类型、地域分布等方面对我国
商业银行操作风险事件的特征进行分析，得出内部欺诈和外部欺诈是引起操作风
险事件的主要原因，是商业银行业务、零售银行业务、支付与清算业务及非业务
性事件的风险易发环节[8]。徐婷芳等(2012)指出风险与控制自我评估在操作风险管
理工具中处于核心地位，是银行实施操作风险管理过程中的一项基础性工作，能
摘要：

摘要自从巴塞尔委员会将操作风险纳入风险资本的计算和监管范围，全球金融行业，尤其是商业银行都对操作风险加强关注。中国银行业监督管理委员会于2005年下发了加强对操作风险管理的相关通知，对国内的商业银行内部操作风险管理提出要求。金融危机对全球金融行业都带来了一定的影响，中国的商业银行也无法幸免。为了改变困局，应时而变，国内商业银行从自身情况出发，采取内部转型的措施，利用流程再造的方法，设立集中处理运营中心，成为全行业务处理的中枢核心部门。M银行利用其二次转型的契机，于2010年在总、分行设立会计集中运营处理中心。M银行上海分行运营中心于2011年正式投入使用，至今已经有一年多时间，论文对其经营过程...

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