USST_Arts_117200884基于胜任力模型的J公司一般管理人员培训体系设计研究

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3.0 赵德峰 2024-11-11 7 4 395.24KB 61 页 15积分

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基于胜任力模型的J公司一般管理人员

培训体系设计研究

摘要

在知识经济时代，人力资本成为企业核心竞争力的重要组成部分。作为人力资

本开发和获取的重要手段，培训被越来越多的企业用来为公司创造价值、应对竞争

挑战，以及保持企业的核心竞争力。如何通过培训增加其竞争力，同时实现企业和

员工的共同发展，已经成为很多企业必须面对的重大问题。

J公司作为中国石油的一个分公司，主营管道运输业务，他延续了企业的各项

光荣传统，非常注重员工的培训和继续教育。然而在新世纪的企业管理中，还与国

外优秀的大企业存在着相当大的差距，像沿用传统的培训管理模式，以工作分析为

基础，得出的培训范围较狭窄，培训的内容局限于知识、技能等表象内容上，对员

工素质及潜能缺乏深层次的开发，培训体系不健全，培训针对性不强，培训效果不

尽理想。

本文通过引入胜任力模型运用于培训体系设计中，把胜任力理论和培训理论相

结合应用于J公司一般管理人员培训体系建设。首先探讨了将胜任力模型引入培训

领域的背景和意义，并介绍了国内外关于胜任力及胜任力模型应用于培训的最新研

究进展，其次介绍了J公司一般管理人员的培训现状，并提出了培训体系中的问题

进行原因分析，从胜任力的角度找到了解决问题的思路。然后应用“行为事件访谈

法”、“专家小组讨论法”、“问卷调查”等多种方法构建了J公司胜任力模型，

包括核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力。接着以胜任力模型为基础进行J公司

一般管理人员的培训体系设计，包括应用“系统培训需求分析框架”进行培训需求

的分析，基于胜任力模型的培训课程设计以及培训方式方法的选择。最后是培训方

案的实施和效果评估。文中从组织、资源和制度三个层面分析了培训方案实施的保

障因素，并借助“柯式评估模型”从反应、学习、行为、结果四个维度对培训事前

事中、事后进行了全方位的效果评估。

通过胜任力模型，对J公司培训体系进行了优化设计，能使公司培养更多的优

秀基层管理者，更加夯实管理之基，使公司储备更多人才的同时能够适应未来更大

的挑战。

关键词：胜任力模型一般管理人员培训体系

ABSTRACT

In the era of knowledge economy, human capital has become an important

c o m p o n e n t o f t h e c o r e c o m p e t i t i v e n e s s o f e n t e r p r i s e s . A s a n i m p o r t a n t m e a n s o f

developing human capital, training has been adopted by more and more enterprises to

c r e a t e v a l u e , t o c o p e w i t h c o m p e t i t i v e c h a l l e n g e s a n d t o m a i n t a i n t h e c o r e

competitiveness of enterprises. How to increase their core competitiveness by training,

as well as to realize the development of both enterprises and employees , has become a

major issue that many enterprises must face.

As a branch of Petrochina , mainly engaged in pipeline transportation, J company

inherits all kinds of its glorious tradit ions, paying great attention to staff traini ng and

continuing education. However, in the business administration of the new century, there

is a considerable gap compared with big foreign excellent enterprises, like continuing

using the traditional training mode---on the basis of job analysis, so it is concluded that

the training scope is narrow, the training is limited to the content of the knowledge and

s k i l l s , i t l a c k s t h e d e e p c u l t i v a t i o n o f t h e c o m p e t e n ce a n d p o t e n t i a l o f e m p l o y e e s ,

t r a i n i n g s y s t e m i s n o t c o m p l e t e , t r a i n i n g i t e m s i s n o t t a r g e t i n g e n o u g h , t h e t r a i n i n g

effect is not ideal.

I n t h i s p a p e r, b y i n t r o d u c i n g c o m p e t e n c y mo d e l a p p l i e d t o t r a i n i n g s y s t e m , t h e

c o m p e t e n c y t h e o r y a n d t r a i n i n g t h e o ry a r e c o m b i n e d t o a pp l y t o t he c o n s t r u c t i on o f

t r a i n i n g s y s t e m o f J c o m p a n y ' s g r a s s - r o o t m a n a g e r s. F i r s t ,t h e a u t h o r d i s c u s se s t h e

b a c k g r o u n d a n d m e a n i n g o f b r i n g i n g t h e c o m p e t e n c y m o d e l i n t o t r a i n i n g f i e l d ,

a n d i n t r o d u c e s t h e p r e s e n t s i t u a t i o n a n d t r e n d o f r e s e a r c h a b o u t i t a t h o m e a n d

abroad. Second, the author introduces the J company’s present training status of grass-

r o o t m a n a g e rs , p r o p o s e s t h e p r o b l e m s i n t h e t r a i n i n g s y s t e m , a n a l y z es t h e r e a s o n ,

and fi n al l y f i n ds t h e w a y to s ol ve t h e pr o bl em i n th e p e rspe ct i ve o f co mp e te nc y.T h e

author builds the J company’s competency model through "behavioral event interview

method" ,"group discussion" ,"questionnaire" and so on, including the core competency,

general competency and professional competency. Then the author designs the training

s y s t e m b a s e d o n t h e c o m p e t e n c y m o d e l , i n c l u d i n g t r a i n i n g d e m a n d a n a l y s i s

t h r o u g h t h e a p p l i c a t i o n o f " s y s t e m t r a i n i n g d e m a n d a n a l y s i s m o d e l " ,

training course design and the selections of training methods based on the competency

model. Finally this paper presented the implementation of training and the evaluation of

the effect of training. The paper puts forward the security factor of implementing the

t r a i n i n g p r o g r a m s i n t h r e e a s p e c t s— o r g a n i z a t i o n, r e s o u r c e s a n d r e g u l a t i o n s , a n d

comprehensively evaluates the effect of training from response, learning, behavior and

result from the "Kirkpatrick model".

Through the competency model , the author optimizes the design of J company’s

t r a i n i n g s y s t e m , m a ki n g t h e c o m p a n y c u l t i v a t e m o r e e x c e l l e n t g r a s s - r o o t

managers, consolidating the foundation of management and making the company adapt

to bigger challenges in the future meanwhile conserving more talents.

Key Words：Competency model，Grass-root managers，

Training system

目  录
中文摘要
ABSTRACT
第一章  绪 论........................................................1
1 研究背景和研究意义...........................................1
1.1 研究的背景..............................................1
1.2 研究的意义..............................................1
2 国内外文献综述...............................................2
2.1 国内外胜任力研究........................................2
2.2 国内外培训研究..........................................4
2.3 胜任力理论应用于培训体系的研究..........................6
3 论文的总体设计...............................................8
3.1 研究思路................................................8
3.2 研究的基本框架..........................................8
3.3 研究方法................................................9
第二章  相关理论基础................................................11
1 胜任力概念..................................................11
1.1 胜任力特征.............................................11
1.2 员工最佳胜任力.........................................11
2 胜任力模型..................................................12
3 培训相关理论................................................14
3.1 培训的概念.............................................14
3.2 培训体系的概念及构成...................................14
3.3 关于培训的理论基础.....................................16
第三章  J公司一般管理人员培训现状及问题分析.........................19
1 J公司概况...................................................19
1.1 公司简介...............................................19
1.2 J公司组织机构图........................................20
1.3 J公司一般管理人员基本情况介绍及分析....................20
1.3 J公司一般管理人员基本情况介绍及分析....................21
2 J公司一般管理人员的培训现状及问题...........................23
2.1 培训现状...............................................23
2.2 培训体系的问题与不足...................................25
3 J公司一般管理人员培训存在的问题分析及解决思路...............26
3.1 原因分析...............................................26
3.2 解决思路...............................................26
第四章 基于胜任力模型的J公司一般管理人员培训体系构建................28
1 构建J公司一般管理人员胜任力模型.............................28
2 基于胜任力模型的培训需求分析................................33
2.1 基于胜任力模型的培训需求分析的特点.....................33

2.2 基于胜任力模型的培训需求分析内容.......................34
3 培训目标的确定..............................................37
4 培训方案的制定..............................................38
4.1 培训方案的分类.........................................39
4.2 培训方案的内容.........................................39
第五章 J 公司培训方案的实施与效果评估...............................47
1 J公司培训方案的实施.........................................47
1.1 培训方案实施的重要性与原则.............................47
1.2 培训方案实施的组织保障.................................47
1.3 培训方案实施的资源保障.................................48
1.4 培训方案实施的制度保障.................................50
2 J公司培训效果的评估.........................................51
2.1 培训效果评估的意义.....................................51
2.2 培训效果评估的对象与原则...............................52
2.3 适用于J公司一般管理人员培训效果评估的方法与步骤........52
第六章  结论与展望..................................................55
1 主要结论....................................................55
2 展望与不足..................................................55
附 录...............................................................57
附录一： J公司一般管理人员行为事件访谈提纲......................57
附录二： J公司胜任力测评问卷（一般管理人员）....................58
参考文献............................................................62

参考文献

第一章绪论

1.1 研究背景和研究意义

1.1.1 研究的背景

知识经济时代的来临以及经济全球化的发展，使企业越来越深刻地体会到市场

竞争的激烈和残酷，企业要想在全球激烈的市场竞争中保持持久的竞争优势，就必

须培育、提升自身的核心竞争力。而在提升核心竞争力的多种途径中，人力资本的

开发已经成为公认的一种最重要的形式。人力资本开发又主要依赖于培训，所以组

织的培训成为企业人力资本投资，进而提升企业核心竞争力的首要渠道。

经营稳健的企业都把对员工教育培训的投入当作公司的战略发展之一。“培训

产生效益”己成为许多公司的重要战略思想，把企业员工培训作为形成可持续竞争

力的推动力。世界五百强企业对员工的内部培训都投入了巨大的人力、物力，为培

训所花的人力成本占到了企业总人力成本投入的10%，为培养人才所花的费用也占

到了企业总销售额的10%左右。

J公司作为中国石油的一个分公司，主营管道运输业务，他延续了企业的各项

光荣传统，非常注重员工的培训和继续教育。然而在新世纪的企业管理中，还与国

外优秀的大企业存在着相当大的差距，像沿用传统的培训管理模式，以工作分析为

基础，得出的培训范围较狭窄，培训的内容局限于知识、技能等表象内容上，对员

工素质及潜能缺乏深层次的开发，培训体系不健全，培训针对性不强，培训效果不

尽理想。

目前，国外石油企业都相继应用了胜任力模型进行人力资源的培训与开发，并

取得了突出的成果和效益。为了使J公司能形成并保持长久的核心竞争优势，进而

与国际石油巨头相庭抗礼，引入胜任力模型应用于企业培训体系建设中已经迫在眉

睫。

1.1.2 研究的意义

基于胜任力模型的培训体系需要以分析一般业绩者和优秀业绩者的特征为基础

结合员工的职业生涯发展规划，涵盖以工作分析为基础的需求评价得不到的一些潜

在内容，并且从胜任力理论的绩效差异分析，能使得分析结论与绩效具有很好的表

面效果。它能使培训内容有的放矢而且突出重点，简化分析培训需求的繁琐步骤，

减少不合理的培训支出，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步开发员工的

潜能，有助于发挥企业培训系统的作用，为企业创造效益。

通过将胜任力模型引入到J公司员工的培训管理中，构建基于胜任力模型的员

工培训体系，不仅能够发现员工的不足，有针对性的培养员工的核心能力、激发并

强化员工的优势与潜能，还有利于员工培训管理的科学化、规范化，从而更好地为

公司的发展提供强有力的人才保障。

1.2 国内外文献综述

1.2.1 国内外胜任力研究

20世纪70年代初期，哈佛大学心理学家麦克里兰教授（McClelland，1973）在

基于胜任力模型的 J公司一般管理人员培训体系设计研究

其文章《Testing for competence rather than for intelligence》中正式提出了胜任力的

概念。他将胜任力界定为与了工作绩效或生活中其它重要成果直接相似或相联系的

知识、技能、能力、特质或动机，用以区别绩效优秀者与绩效普通者，通过实证得

到，这些是不易造假也不易模仿的特质[1]。

1982年，Richard Boyatzis使用行为事件访谈和学习风格问卷，分析了十二个工

业行业企业的41个管理职位的二千多名管理者的胜任力，通过分析，得到了不同管

理水平、不同部门、不同行业的胜任力模型差异，得出了管理人员的胜任力通用模

型。并且有针对性地提出了管理人员的胜任力模型，此模型包括6大特征群，分别

是：领导、目标和行动管理、指导下属、人力资源管理、知识、关注他人以及19

个子胜任力[2]。

1993年，S.M.Spencer与L.M.Spencer通过对216名企业家进行的跨文化比较研究

发现，能够把优秀企业家与一般企业家区分开来的胜任特征有七个，分别是主动性

捕捉机遇、坚持性、关注质量、自信，监控、关系建立，前四个属于成就类，第五

个属于个人成熟类，第六个属于控制与指导类，第七个体贴他人类[3]。

Olesenetal（2007）在对微软公司未来上午战略和成功迎接未来挑战所需的组

织属性的分析和研究的基础上，运用行为事件访谈法，建立了包括基准胜任力、鉴

别胜任力和未来导向胜任力三个维度的微软领导胜任力模型[4]。

Muratbekova-Touron（2009）采用多种聚焦理论视角，通过亲身体验、观察、

半结构化访谈等方法，根据法国Lemma跨国公司组织文化的变化，修订了Lemma

跨国公司领导胜任力模型，包括愿景、领导质量、变革管理、变革、客户导向和

Lemma价值观六个维度[5]。

从20世纪80年代开始，中国的人力资源学者分别从管理者、员工素质评价和培

训的角度，探索管理者的素质指标及测评方法。

仲理峰、时勘（2004）建立了家族企业高层管理者胜任特征模型，提出中国家

族企业高层管理者的胜任特征模型包括：主动性、威权导向、信息寻求、捕捉机遇

指挥、组织意识、自我控制、仁慈关怀、自主学习、自信、影响他人等11项胜任特

征。其中家族企业高层管理者独有的胜任力是权威导向和仁慈关怀[6]。

黄勋敬等（2007）构建了商业银行行长的胜任力模型，该模型与一般管理人员

的胜任力模型既有相似之处，也有独特性，充分反映了商业银行行长所从事的金融

行业的特色[7]。

肖建科、赵曙明（2010）运用情景分析技术来解决未来组织需要什么样的人力

资源经理这个难题。预测时间轴选择为五年，有三个关键因素深刻地影响着人力资

源经理的胜任力，分别是组织文化的特点、管理职能、组织中所处管理层次的高低

他们从这三方面入手分析了关键外部力量，由此构建了未来五年我国人力资源经理

面对的最乐观、最悲观和最可能的情景，分别是“黄金时代”、“萧条时代”和

“丛林时代”。然后，测量了在这些情景下人力资源经理胜任特征的重要性程度，

相对目前状态下的可能变化，以帮助人们更好地认识未来人力资源经理的胜任特征

[8]。

莫彦芝（2011）撰文分析由于职位角色、岗位不同，根据适用范围，胜任力模

型大致可分为三类：（1）通用胜任力模型，这是目前一种最常用的胜任力模型，

其使用的范围广泛，一般不受企业的规模、性质的影响而发生改变，目前国内外的

大部分胜任力模型研究一般都是关于通用胜任力模型的研究。（2）核心胜任力模

型，这主要是依据员工所在部门而提出的，针对该部门所需要员工的胜任特征要素

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摘要：

基于胜任力模型的J公司一般管理人员培训体系设计研究摘要在知识经济时代，人力资本成为企业核心竞争力的重要组成部分。作为人力资本开发和获取的重要手段，培训被越来越多的企业用来为公司创造价值、应对竞争挑战，以及保持企业的核心竞争力。如何通过培训增加其竞争力，同时实现企业和员工的共同发展，已经成为很多企业必须面对的重大问题。J公司作为中国石油的一个分公司，主营管道运输业务，他延续了企业的各项光荣传统，非常注重员工的培训和继续教育。然而在新世纪的企业管理中，还与国外优秀的大企业存在着相当大的差距，像沿用传统的培训管理模式，以工作分析为基础，得出的培训范围较狭窄，培训的内容局限于知识、技能等表象内容上，对...

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