建设工程项目成本管理

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3.0 李琳琳 2024-10-14 15 4 1.36MB 76 页 15积分

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摘要………………………………………………………………………………… Ⅰ

Abstract………………………………………………………………………………Ⅲ

第1章绪论 …………………………………………………………………………1

1.1 研究问题的提出 ……………………………………………………………… 1

1.1.1 研究的背景…………………………………………………………………1

1.1.2建筑工程项目成本管理研究的意义………………………………………3

1.1.3成本管理的对象与目标……………………………………………………4

1.2 国内外研究现状 ……………………………………………………………… 5

1.3目前工程项目成本管理存在的问题 …………………………………………9

1.4 本文研究内容及基本框架 ……………………………………………………9

第2章建筑工程项目成本管理相关理论 …………………………………………11

2.1 建筑工程项目与项目管理……………………………………………………11

2.1.1 项目的含义、特点与分类…………………………………………………11

2.1.2 项目管理的概念与特点 …………………………………………………12

2.2.3 项目管理的发展 …………………………………………………………13

2.2 建筑工程项目成本概述………………………………………………………15

2.2.1 成本的含义 ………………………………………………………………15

2.2.2 工程项目成本费用及成本的分类 ………………………………………16

2.2.3 影响成本的因素 …………………………………………………………18

2.3 建筑工程项目成本管理………………………………………………………19

2.3.1 成本管理的概念及一般原理 ……………………………………………19

2.3.2 成本管理的特点、重要性和目的…………………………………………20

2.3.3 项目成本管理原则 ………………………………………………………21

2.3.4 项目成本管理的依据 ……………………………………………………22

2.3.5 成本管理的内容 …………………………………………………………23

第3章建筑工程项目成本管理的方法 ……………………………………………25

3.1 动态管理法……………………………………………………………………25

3.1.1 成本动态管理原理 ………………………………………………………25

3.1.2 项目成本管理模型 ………………………………………………………25

3.2 网络计划法……………………………………………………………………28

3.2.1 网络计划产生与发展 ……………………………………………………28

3.2.2 应用网络计划进行成本管理的方法和过程 ……………………………30

3.3 价值工程法……………………………………………………………………35

3.3.1 价值工程的基本概念 ……………………………………………………35

3.3.2 价值工程的基本原理 ……………………………………………………35

3.3.3 价值工程的工作程序 ……………………………………………………36

3.4 成本偏差控制法………………………………………………………………37

3.5 赢得值法………………………………………………………………………38

3.6 成本差异分析法………………………………………………………………39

3.7 净现值（NPV）法……………………………………………………………40

3.8 成本分析表法…………………………………………………………………40

3.9 成本控制措施…………………………………………………………………41

第4章建设工程项目计划与管理技术研究 ………………………………………43

4.1工程项目计划理论研究 ………………………………………………………43

4.1.1计划的必要性 ……………………………………………………………43

4.1.2计划的要素 ………………………………………………………………43

4.1.3计划周期及步骤 …………………………………………………………43

4.1.4计划的协调 ………………………………………………………………44

4.1.5计划的改进 ………………………………………………………………44

4.2工程项目控制理论研究………………………………………………………45

4.2.1项目控制的周期及步骤 …………………………………………………45

4.2.2监控系统的建立及其必要性 ……………………………………………45

4.3计划与控制相互作用关系研究 ………………………………………………45

4.3.1计划与控制之间的关系 …………………………………………………45

4.3.2计划与控制相互作用关系研究 …………………………………………47

4.4计划与控制技术研究 …………………………………………………………49

4.4.1计划与控制的结构化方法 ………………………………………………49

4.4.2考虑时间维度的项目计划结构方法 ……………………………………49

4.5工程项目成本计划与控制的系统化研究……………………………………50

4.5.1工程项目成本计划与控制系统的任务研究 ……………………………50

4.5.2工程项目成本计划与控制系统的组织研究 ……………………………52

第5章建筑工程项目成本管理应用模式 …………………………………………56

5.1作业成本管理在建筑工程项目中的应用模式 ………………………………56

5.1.1作业成本管理基本操作流程 ……………………………………………56

5.1.2建筑企业实施作业成本管理的可行性 …………………………………57

5.1.3建筑施工企业实施作业成本管理的基本要求 …………………………57

5.1.4作业成本管理在建筑工程项目中的应用 ………………………………59

5.2责任成本管理在建筑工程项目中的应用模式 ………………………………59

5.2.1建筑工程项目实施责任成本管理的条件要素 …………………………59

5.2.2建筑项目责任成本管理应用原则 ………………………………………61

5.2.3建立健全建筑工程项目责任成本管理的制度 …………………………62

5.2.4建筑工程项目责任成本管理操作规程 …………………………………62

5.3全面成本管理在建筑工程项目中的应用模式 ………………………………63

5.3.1建立建筑工程项目全面成本管理体系 …………………………………64

5.3.2建筑工程项目全面成本管理体系流程 …………………………………65

5.3.3建筑工程项目全面成本管理实践操作 …………………………………61

第6章工程实例分析 ………………………………………………………………68

6.1教学楼工程项目介绍 …………………………………………………………68

6.1.1工程概况 …………………………………………………………………68

6.1.2工程承包合同情况 ………………………………………………………68

6.2教学楼项目施工情况 …………………………………………………………70

6.2.1施工准备 …………………………………………………………………70

6.2.2施工流程 …………………………………………………………………71

6.2.3施工措施 …………………………………………………………………71

6.3教学楼施工项目成本预测 ……………………………………………………73

6.3.1施工项目造价组成 ………………………………………………………73

6.3.2教学楼项目土建工程成本预测 …………………………………………73

6.3.3制定项目目标成本 ………………………………………………………75

6.4教学楼施工项目成本控制措施 ………………………………………………73

6.4.1建立承包管理责任制 ……………………………………………………73

6.4.2制定项目成本控制的措施 ………………………………………………80

6.5教学楼施工项目成本核算 ……………………………………………………81

6.5.1项目实际成本核算 ………………………………………………………81

6.5.2项目成本盈亏情况分析 …………………………………………………82

6.6教学楼施工项目成本管理总结 ………………………………………………81

6.6.1成本管理经验总结 ………………………………………………………84

6.6.2今后工作的改进方向 ……………………………………………………84

第7章总结与展望 …………………………………………………………………85

7.1全文总结 ………………………………………………………………………85

7.2研究展望 ………………………………………………………………………85

参考文献……………………………………………………………………………

致谢…………………………………………………………………………………

第1章绪论

1.1 研究问题的提出

1.1.1 研究的背景

工程项目管理是一门新兴的现代管理科学，它所包括的知识体系十分宽泛，内

容非常庞杂，其中需要研究和探讨的问题很多，成本管理是其中一项重要内容，理

由主要在于以下几个方面：

（1）工程项目成本管理是项目管理的核心内容

项目管理作为一种现代化的管理方式，自上个世纪四五十年代在美国出现以来

经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善，已经形成了一套独特而完整的科学

体系。作为一种科学的管理项目的方法，项目管理的应用范围日益广阔，目前已经

应用到生产实际的各个方面，并创造了巨大的社会效益和经济效益。

获得经济效益、促进自身发展是企业在生产过程中应用项目管理的最直接动力

在我国，建筑施工企业是较早应用项目管理的理论方法对施工项目进行组织和管理

的。随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业已全面走向市场，并在市场

中竞争，这使企业更灵活自主，同时也将使它承担更大的风险。建筑施工企业的生

存和发展，主要依靠承接的工程施工项目所带来的收益，如经济效益和社会效益等

对于施工企业而言，实施建设每一个工程项目，在保证质量、安全的前提下，节约

成本投入并使得项目经济利润最大化，既是企业追求的目标，也是其生存的根本，

同时又为企业赢得更广阔市场莫定了基础。由此可以看出，成本管理在施工项目管

理中处于十分重要的地位，成本管理的优劣直接影响着项目最终所得收益的高低。

实际上，项目的质量管理、进度管理、资源管理等，无不与其息息相关，在每一项

管理内容的每一个过程中，成本这只无形的手，时时刻刻都在影响、制约、推动或

迟滞各项专业管理活动，与此同时，各项专业管理活动的成果又决定着施工项目成

本的高低。

我国已经在工程项目承包过程中普遍采取了招投标制度。在这种制度下，施工

企业中标并与业主签订合同后，合同价格随之确定，企业要想获得尽可能大的经济

效益，只有把管理的基点放在项目成本管理上，切实控制和降低成本。但是传统的

项目成本管理方法在这方面的作用正日渐减弱，企业如果想获得更为广阔的生存、

发展空间，求得全方位的社会信誉，最终达到提高综合经济效益的目的，必须在项

目成本管理的方法上寻求突破。

（2）工程项目的计划与控制技术需要深入研究

项目目标包括三个密不可分的要素：质量保证、不拖延工期、不突破预算。人

们通常将项目的进度、成本和质量目标称为项目“三大目标气”。

在项目管理与实践中，项目计划是最先发生并处于首要地位的职能，项目计划

是龙头，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理活动的首要环节，抓住这个

首要环节，就可以提携全局。项目计划是项目得以实施和完成的基础及依据，项目

计划的质量是决定项目成败、优劣的关键因素之一。许多项目之所以超期或超出预

算费用，或达不到客观要求，都直接与实施项目之前的计划有关。“凡事预则立，

不预则废”，任何项目管理都是从制定项目计划开始。可以说，项目计划是有效协

调项目工作，推动项目工作顺利进行的最重要的工具。

项目是一定规模的、独特的、复杂的任务，在缺少完善的项目管理的项目中，

实践证明，似乎失控是一种自然现象。过去及现今，许许多多的项目存在这样或那

样的问题，结果通常不外乎：按时却不保质、保质却不按时、既不保质也不按时、

中途放弃。项目实施过程中存在着多种界面、复杂环境和动态不确定性，项目控制

是非常重要的环节。控制是项目管理的关键，项目计划设计未来，项目控制保障未

来。长期以来，我国工程项目在进度、成本、质量等方面严重失控，常常需要追加

投资、抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，使许多项目完成后无法正式投产使

用，或投产使用后无法达到设计的生产能力，或投产后无法生产出合格的产品，项

目投资失控现象比比皆是。现代工程项目的日益复杂化、快速化和精密化，具有强

约束和限定性的特征，人的思维在速度、可靠性和经济可行等方面都显得不够了，

特别是现代工程建设管理还包含有不确定性、动态变化和多级控制等特点，按照传

统管理的理论和方法，是很难实现项目目标的。项目管理环境的变化是必然的，有

学者提出了项目管理的“第一定律气即：“按规定时间、不突破预算、不调整人员

而完成的项目几乎没有，谁的项目也不例外”。人类对自然界的控制能力，是衡量

现代科学技术和生产发展的重要标志之一。项目管理的关键问题是针对工程建设的

复杂管理系统和项目管理的目标要求，进行有效控制，实现项目目标，这就使控制

成为项目管理的核心。

项目管理的职能，整体上说有计划、组织、指挥、协调和控制几个方面，而在

项目实施阶段，计划和控制两大职能的重要性更显突出。众多的项目管理专家对计

划和控制技术也十分重视。

（3）工程项目成本的计划与控制的关系需要系统化研究

现代科学技术的快速发展促使人们不断地深入探索事物最基本的组成要素。计

划和控制是管理科学，是项目管理中最基础的两大职能，对项目实施的成败起着关

键性的作用。成本管理作为工程项目整体管理系统的一个子系统，其本身相对于更

低一级的要素也构成了一个系统。将项目成本的计划与控制作为一个系统进行研究

有利于深刻认识计划与控制的作用，从而为提高成本管理系统的效率打下基础。

1.1.2建筑工程项目成本管理研究的意义

我国的《企业财务通则》第二十六条规定：成本是“企业为生产经营商品和提

供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接

支出，直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接

费用，分配计入生产经营成本。”建筑工程成本是成本的一种具体形式，是建筑企

业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目

管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在工程施工现场所耗费的人工

费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费用及项目经理为组织工程施工所发

生的管理费用之和。狭义建筑成本将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包

括建筑企业经营期间的经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的

主要内容。在我国，通常把工程成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测

成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，工程成本管

理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。

可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学

的预测来制定工程成本计划，确定成本管理目标。但是，我国工程成本管理的实践

效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划

管理存在随意性，有些项目成本计划和实施/两张皮，没有依据成本计划进行成本

控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理

走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑施工

企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使成本预

测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工成本控制失去目标

当前，成本核算工作没有很好开展，关键在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重

视。

首先，加强工程成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经

营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实

施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人

在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工

程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力

量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性

建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了

工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材

料网站的出现，使工程施工成本日益透明化。此外，建筑市场环境出现了市场竞争

日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时

建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位激烈的竞争是

不可避免的。

其次，加强工程成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业

成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取

得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施

工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预

期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工

程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预

期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作

也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向

内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国

会计界两位著名的教授库柏和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成

本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成

本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看

加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期

来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。企

业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

1.1.3成本管理的对象与目标

成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的

历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内

的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理

的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象是

有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成

本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企

业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管

理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管

理的范围。

成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标

和具体目标两个方面。

成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外

部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织

手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现

形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依靠竞争战略

而定。如果实行的是成本领先战略，成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝

对降低;如果实行的是差异化战略，成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品

服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性

降低。

成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的

目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外

部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标

是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资

产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主

要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提

高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取

改善措施：通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决

策对成本信息的需求。

成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了

几个阶段：通过提高工作效率和减少浪费来降低成本；通过提高成本效益比来降低

成本；通过保持竞争优势来降低成本。在经济全球化、市场竞争激烈的今天，成本

控制目标因竞争战略不同而不同。如果是成本领先战略，企业成本控制的目标是在

保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产

成本和经营费用的控制；如果是差异化战略，企业的成本控制目标则是在保证企业

实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表

现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成

本和消费成本的重视和控制。

1.2 国内外研究现状

由于房地产开发项目受地域、政策、材料价格等诸多因素影响比较大，所以简

单的对不同国家的不同开发项目的成本控制进行比较，显然有失偏颇，但是国外先

进的成本管理经验还是值得我们学习和借鉴的。

面对新的经营环境，不少国家从不同侧面对传统的成本管理进行了修正，试图

寻找一种更加有效的管理方法。在这方面，美国、日本、和德国做出了一些较有代

表性的成果。其中有代表性的有价值工程、成本企划和成本位置管理。

首次将价值工程应用于建筑业的美国工程师是A. J. Dell Isola，1963年，通过他

的介绍和推荐，美国海军后勤工程部正式将应用价值工程的激励条款写入建筑工程

承包合同，并在具体的工程项目中加以运用。价值工程在海军后勤工程部成功应用

的经验，很快在美国其它政府工程管理部门中推广开来，并取得了十分显著的经济

效益，在美国建筑业应用价值工程的头10年里，仅仅军队工程处一个部门就节约工

程投资约2亿美元。鉴于价值工程在降低工程成本，提高政府投资效益等方面的巨

大潜力，美国公共建筑管理部门1968年做出决定，将应用价值工程作为一项强制性

条款包含在建筑设计和施工合同中，这一举措迅速被美国航天工程部门、联邦高速

公路管理部门和城市环境保护部门所效法，由于政府相关部门大力推动，价值工程

在美国建筑业中的应用逐渐形成热潮。

价值工程是一种以功能分析为导向的系统群体决策方法，它的目的是增加产品

系统或者服务的价值。通常这种价值的增加通过降低成本来实现，也可以通过提高

顾客需要的功能来实现。该定义明确指出降低产品成本是价值工程的重要目标，而

大量的实践经验也证实了价值工程在降低工程项目成本，特别是在消除不必要工程

成本方面的独特功效。美国建筑业应用价值工程的统计结果显示:一般情况下应用

价值工程可以降低整个建设项目初始投资5%～10%左右，同时可以降低项目建成

后的运行费用5%～10%，在某些情况下这一节约的比例更是可以高达35%以上，而

整个价值工程研究的投入经费仅为项目建设成本的0.1%～0.3%。同时，价值工程

是一种群体参与的创造和决策过程，它有效地保证了客户、业主、建筑设计人员、

咨询专家和承包商之间的充分交流，通过信息交流会，特别是通过功能分析的方式

可以条理清晰地展现客户对项目的功能要求，使得参与项目的设计人员、施工人员

和其它相关人员对客户的利益有充分的理解和认识，在很大程度上让专业人员的思

维由“正确地建设工程项目”转变为“建设正确的工程项目”，从而实现真正意义

上的“客户第一”，切实保证客户所要求的价值在工程项目中得以实现。另外，价

值工程通过其特有的研究形式和方法（如头脑风暴法等）让各个专业的代表在一起

畅所欲言，充分交流，不但可以统一认识，打破各个专业的界限和隔膜，而且常常

会创造出意想不到的优秀设计和施工方案。

成本企划（Target Costing或Cots Design）是日本成本管理的代表模式，在当今

的日本，谈到成本管理可以说必须谈到成本企划，由此可见成本企划在日本的现代

成本管理上所处的重要地位。成本企划的鼻祖当推丰田汽车公司，除丰田汽车之外

日产汽车公司在1966年开发SUNNY车时实施所谓“新车开发成本管理，之后大略

经历了与丰田类似的发展过程，形成了有其自身特色的成本企划体制。

尽管成本企划在60年代的汽车制造业就开始有其雏形，但真正开始视其为确保

目标利润的手段，即将成本企划的对象空间扩展到开发设计的前阶段，还是1973

年第一次石油危机之后的事。当时的汽车业为满足政府制定的排气规则，成本大幅

度上升，传统的成本管理对此根本无能为力，所以只有力求从改变设计上寻求突破

口。非装配企业运用成本企划则是在80年代后才出现的，这表明进入80年代后，成

本企划具有大幅度降低成本的功效这一点已成为整个日本企业界的共识，在操作上

在80年代后期也趋于更为成熟。进入90年代，成本企划的思想对一些欧美国家产生

了较大的影响，不少学者开始从理论上开始研究。

成本企划本质上是一种成本控制方法，是确保目标成本得以实现的重要工具。

其在成本核算方面没有新的考虑，实质上仍是采用传统的方法。这充分反映了日本

成本管理的特点，即重控制、轻核算。正像日本学者Toshiro Hiromoto所指出的那

样，日本公司使用会计体系更主要地是为了激励职员采取与公司长期生产策略相一

致的行为，而不是为了给高层管理当局提供有关成本、差异和利润的精确数据。

另外，在日本，日本建设省官房厅营缮部除负责统一组织编制并发布计价依据

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