银行呼叫中心绩效考核优化研究-以民生银行为例

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3.0 陈辉 2024-11-19 4 4 731.24KB 72 页 15积分

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摘要

呼叫中心（Call center）在国外已有 20 多年的发展历史，在中国，1997 年开

始出现商业呼叫中心，而银行业呼叫中心则始于 1999 年。本文回顾了银行呼叫中

心由作业型呼叫中心经过自动化呼叫中心、精细化管理呼叫中心的阶段，最终成

为策略型呼叫中心，确立了其必将成为银行不可或缺和替代的重要部门的过程，

并分析了各个发展阶段的局限性和面临的问题。

消费品客户与银行客户在对待产品或服务的完整性、使用期限、生命周期方

面等的需求不同，因此，商业呼叫中心和银行呼叫中心这两大类呼叫中心形式看

似相同，但实质不同，考核导向也不同，必须选取不同的考核指标。

呼叫中心本身和呼叫中心从业人员在运营过程中产生了众多的数据，这些数

据从不同侧面体现了运营能力和服务质量，由此引发和产生了呼叫中心许多不同

的考核维度和考核指标。本文归纳总结了目前呼叫中心产生的 6大类 28 种KPI 考

核指标及其计量方法和公式，并对呼叫中心最重要的运营能力和服务质量两大类

指标进行了比较深入的描述。

本文的实证部分以民生银行为典型案例，对该银行实地采集的关键绩效考核

数据来进行实证分析，研究出银行呼叫中心各绩效管理考核数据的行业基准，并

对实证结果加以说明。本文在运营能力指标的提升方面，以戴明质量循环理论作

为理论依据。在服务质量指标的提升方面。提出了后台管理人员使用“过程管理”

的方法提高业务代表的服务质量，解决业务代表的共性和个性问题。最后，本文

围绕呼叫中心考核指标中质量、产品和成本等三方面，对几类矛盾指标进行了分

析，对避免运营现场指标做假和指标“一边倒”的现象，达到较为均衡的、高质

量的管理目的，进行了分析。

关键词：呼叫中心关键绩效指标（KPI）戴明质量循环民生银行

ABSTRACT

Call Center in foreign countries has a history of 20 years. In China, the

telecommunications industry introduced the telephone hotline from 1997. The banking

call center industry established in 1999. This paper reviews the development process of

banking call centers and breakdowns the developed stage into operations call centers,

automated call centers, meticulous management call centers and policy-based call

centers; based on the four stages of development. It also specified a banking call center

switching from operations-type to automation-based, fine-managed, and ultimately

achieve policy-based call center. The whole process of the banking industry will

become an indispensable and alternative banking important sectors. Significant

manifestations of the characteristics of the four stages of development to fully reveal the

limitations and problems faced.

In this paper, it made the analysis of consuming customers and bank customers

who have different needs in dealing with the integrity of its products or services, the

using period, the life-cycle and so on. With these differences, it is determined that we

must use a different assessment KPI standards to shape the two call center forms. These

two different forms appear the same, but the substance and assessment orientation are

completely different. We have to select different KPI standards.

This empirical part of the detailed lists of specific assessment indicators KPI

measurement methods and formulas, and the most important call center operations and

service quality of the two major indicators of the ability to describe it. It summarized 28

kinds of assessment indicators for six broad categories from current call center and set

out two broad categories of examination-oriented call center, which select a different

assessment of different indicators respectively.

The paper take the example of China Minsheng Bank case, and the bank actually

take a critical performance evaluation data to conduct empirical analysis, developed the

industry benchmarks of banking call center performance management, appraisal data,

and together with empirical results. Operational capability index enhanced due to the

use of the Deming cycle theory as a theoretical basis; Service quality indicators to get

enhanced by use of "process management" approach to promoting business

representatives service quality to solve business problems of general character and

individuality. Finally, evaluation indicators for the call center around the quality,

product and cost indicators for three types of conflict were analyzed to avoid operating

on-site indicators of fraud and indicators "one-sided" phenomenon, to achieve a more

balanced, high-quality management purposes.

Keywords: Call center, KPI (Key performance Index), Deming Cycle,

Minsheng Banking

中文摘要

ABSTRACT

第一章绪论 ................................................... 1

§1.1 研究的背景、意义和目的 ................................... 1

§1.1.1 研究的背景 ........................................... 1

§1.1.2 研究意义 ............................................. 3

§1.1.3 研究目的 ............................................. 3

§1.2 研究的内容及论文逻辑结构 ................................. 5

§1.3 文献综述 ..................................................6

§1.3.1 国外文献综述 ......................................... 6

§1.3.2 国内文献综述 ......................................... 7

§1.4 主要结论、创新、不足和进一步研究方向 .................... 10

§1.4.1 主要结论 ............................................ 10

§1.4.2 本文创新 ............................................ 10

§1.4.3 本文的不足和进一步研究方向 .......................... 11

第二章呼叫中心的基本概念与理论 ................................ 13

§2.1 呼叫中心相关名词的定义 .................................. 13

§2.2 呼叫中心的类型和区别的理论探讨 .......................... 14

§2.2.1 呼叫中心的类型 ...................................... 14

§2.2.2 客户对呼叫中心服务的需求分析 ........................ 15

§2.2.3 两类呼叫中心的根本区别 .............................. 15

§2.3 两类呼叫中心的考核依据和侧重 ............................ 16

§2.3.1 服务水平考核 ........................................ 17

§2.3.2 座席人员管理考核 .................................... 18

§2.3.3 服务质量方面的考核 .................................. 21

§2.3.4 话务处理方面的考核 .................................. 22

§2.3.5 产能方面的考核 ...................................... 24

§2.3.6 成本方面的考核 ...................................... 25

第三章银行呼叫中心发展阶段性考核指标选择 ...................... 26

§3.1 银行呼叫中心的简介 ...................................... 26

§3.1.1 银行呼叫中心的定义和作用 ............................ 26

§3.1.2 银行呼叫中心的岗位配置 .............................. 26

§3.2 银行呼叫中心的发展阶段 .................................. 27

§3.2.1 作业型呼叫中心 ...................................... 28

§3.2.2 自动化呼叫中心 ...................................... 30

§3.2.3 精细化呼叫中心 ...................................... 31

§3.2.3 策略型呼叫中心 ...................................... 33

第四章呼叫中心关键绩效管理考核指标的计量与分析 ................ 36

§4.1 运营指标 ................................................ 36

§4.1.1 运营指标的定义 ...................................... 36

§4.1.2 运营指标的数据计量 .................................. 37

§4.1.3 运营指标描述 ........................................ 38

§4.1.4 戴明（Deming）理论在呼叫中心运营管理中的使用 ........ 45

§4.2 服务质量指标 ............................................ 46

§4.2.1 话务质量管理方式 .................................... 46

§4.2.2 话务质量管理指标 .................................... 47

§4.2.2 话务质量提升方案 .................................... 53

第五章均衡关键绩效考核指标之间矛盾和解决方法 .................. 59

§5.1 接通指标和人员利用率之间的矛盾 .......................... 59

§5.2 接通话时长和服务质量之间的矛盾 .......................... 60

§5.3 持线时长与业务准确性的矛盾 .............................. 60

§5.4 话务处理时长与信息收集的矛盾 ............................ 61

§5.5 银行呼叫中心最优绩效考核的研究— 以民生银行呼叫中心为例 61

参考文献 ........................................................ 66

在读期间公开发表的论文和承担科研项目及取得成果 .................. 68

致谢 .......................................................... 70

第一章绪论

电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史，国外呼叫中心发展了二十多

年，在中国，从 1997 年引入呼叫中心的概念时，主要应用在电信业来为客户提供

服务。1999 年工商银行 95588 服务热线的成立，标志着第一家银行业呼叫中心的

成立。今年恰好是中国呼叫中心业发展的 10 个年头。在信息技术迅猛发展、功能

需求日益增加的今天，银行利用呼叫中心不仅实现了客户关系管理、客户账务处

理等传统功能，还增加了产品交互营销、流程穿越、产品价值分析等特有的电子

银行衍生功能，银行业的呼叫中心将实现从作业型转换到自动化型、精细管理型，

最终达到策略型的银行业呼叫中心，必将成为或已经成为银行不可或缺和替代的

重要部门。

随着商业经济的发展，竞争已经从“销售→生产→服务”以生产促销售、以

服务保销售这样的流程模式演变成“服务→生产→服务”，销售过程也转变成了服

务过程。“呼叫中心”就是不限时域、空域、地域的便捷渠道，它的核心是服务，

它的基础是科技，所有其他的它是“主动型”的，易于被用户需求激发的高效的

服务系统。本文重点将呼叫中心中最具有代表性、业务最繁杂的银行呼叫中心来

做重点阐述。

本章首先论述了本文研究的背景、意义和目的；并确定了研究的内容和该论

文的逻辑结构；对国内外文献综述进行分析，提出了国内外优秀的呼叫中心相关

理论，并做了详细的说明；最后，对本文的主要结论、创新、不足和进一步研究

方向进行了阐述。

§1.1 研究的背景、意义和目的

§1.1.1 研究的背景

呼叫中心（Call Center）是为了客户服务、市场营销、技术支持和其他的特定

商业活动而接收和发出呼叫的一个实体。而银行的呼叫中心是自动呼叫分配系统

（Automatic Call Distributor）与银行数据中心数据库相连，利用计算机电话集成系

统CTI （Computer-Telephone Integration）进行客户人工咨询答疑、受理建议投诉、

查询处理账务等一系列自助语音和人工服务的活动中心1。

呼叫中心作为一个新兴行业，其表现形式看似比较简单，很容易被误解成“劳

动密集型”的体力劳动者。但随着呼叫中心业的蓬勃发展，呼叫中心相关管理方

1王可任,张翠玲.呼叫中心接线员培训手册.人民邮电出版社,2009.

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摘要：

摘要呼叫中心（Callcenter）在国外已有20多年的发展历史，在中国，1997年开始出现商业呼叫中心，而银行业呼叫中心则始于1999年。本文回顾了银行呼叫中心由作业型呼叫中心经过自动化呼叫中心、精细化管理呼叫中心的阶段，最终成为策略型呼叫中心，确立了其必将成为银行不可或缺和替代的重要部门的过程，并分析了各个发展阶段的局限性和面临的问题。消费品客户与银行客户在对待产品或服务的完整性、使用期限、生命周期方面等的需求不同，因此，商业呼叫中心和银行呼叫中心这两大类呼叫中心形式看似相同，但实质不同，考核导向也不同，必须选取不同的考核指标。呼叫中心本身和呼叫中心从业人员在运营过程中产生了众多的数据，这...

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