银行呼叫中心绩效考核优化研究-以民生银行为例

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3.0 陈辉 2024-11-19 6 4 731.24KB 72 页 15积分

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摘要

呼叫中心（Call center）在国外已有 20 多年的发展历史，在中国，1997 年开

始出现商业呼叫中心，而银行业呼叫中心则始于 1999 年。本文回顾了银行呼叫中

心由作业型呼叫中心经过自动化呼叫中心、精细化管理呼叫中心的阶段，最终成

为策略型呼叫中心，确立了其必将成为银行不可或缺和替代的重要部门的过程，

并分析了各个发展阶段的局限性和面临的问题。

消费品客户与银行客户在对待产品或服务的完整性、使用期限、生命周期方

面等的需求不同，因此，商业呼叫中心和银行呼叫中心这两大类呼叫中心形式看

似相同，但实质不同，考核导向也不同，必须选取不同的考核指标。

呼叫中心本身和呼叫中心从业人员在运营过程中产生了众多的数据，这些数

据从不同侧面体现了运营能力和服务质量，由此引发和产生了呼叫中心许多不同

的考核维度和考核指标。本文归纳总结了目前呼叫中心产生的 6大类 28 种KPI 考

核指标及其计量方法和公式，并对呼叫中心最重要的运营能力和服务质量两大类

指标进行了比较深入的描述。

本文的实证部分以民生银行为典型案例，对该银行实地采集的关键绩效考核

数据来进行实证分析，研究出银行呼叫中心各绩效管理考核数据的行业基准，并

对实证结果加以说明。本文在运营能力指标的提升方面，以戴明质量循环理论作

为理论依据。在服务质量指标的提升方面。提出了后台管理人员使用“过程管理”

的方法提高业务代表的服务质量，解决业务代表的共性和个性问题。最后，本文

围绕呼叫中心考核指标中质量、产品和成本等三方面，对几类矛盾指标进行了分

析，对避免运营现场指标做假和指标“一边倒”的现象，达到较为均衡的、高质

量的管理目的，进行了分析。

关键词：呼叫中心关键绩效指标（KPI）戴明质量循环民生银行

ABSTRACT

Call Center in foreign countries has a history of 20 years. In China, the

telecommunications industry introduced the telephone hotline from 1997. The banking

call center industry established in 1999. This paper reviews the development process of

banking call centers and breakdowns the developed stage into operations call centers,

automated call centers, meticulous management call centers and policy-based call

centers; based on the four stages of development. It also specified a banking call center

switching from operations-type to automation-based, fine-managed, and ultimately

achieve policy-based call center. The whole process of the banking industry will

become an indispensable and alternative banking important sectors. Significant

manifestations of the characteristics of the four stages of development to fully reveal the

limitations and problems faced.

In this paper, it made the analysis of consuming customers and bank customers

who have different needs in dealing with the integrity of its products or services, the

using period, the life-cycle and so on. With these differences, it is determined that we

must use a different assessment KPI standards to shape the two call center forms. These

two different forms appear the same, but the substance and assessment orientation are

completely different. We have to select different KPI standards.

This empirical part of the detailed lists of specific assessment indicators KPI

measurement methods and formulas, and the most important call center operations and

service quality of the two major indicators of the ability to describe it. It summarized 28

kinds of assessment indicators for six broad categories from current call center and set

out two broad categories of examination-oriented call center, which select a different

assessment of different indicators respectively.

The paper take the example of China Minsheng Bank case, and the bank actually

take a critical performance evaluation data to conduct empirical analysis, developed the

industry benchmarks of banking call center performance management, appraisal data,

and together with empirical results. Operational capability index enhanced due to the

use of the Deming cycle theory as a theoretical basis; Service quality indicators to get

enhanced by use of "process management" approach to promoting business

representatives service quality to solve business problems of general character and

individuality. Finally, evaluation indicators for the call center around the quality,

product and cost indicators for three types of conflict were analyzed to avoid operating

on-site indicators of fraud and indicators "one-sided" phenomenon, to achieve a more

balanced, high-quality management purposes.

Keywords: Call center, KPI (Key performance Index), Deming Cycle,

Minsheng Banking

中文摘要

ABSTRACT

第一章绪论 ................................................... 1

§1.1 研究的背景、意义和目的 ................................... 1

§1.1.1 研究的背景 ........................................... 1

§1.1.2 研究意义 ............................................. 3

§1.1.3 研究目的 ............................................. 3

§1.2 研究的内容及论文逻辑结构 ................................. 5

§1.3 文献综述 ..................................................6

§1.3.1 国外文献综述 ......................................... 6

§1.3.2 国内文献综述 ......................................... 7

§1.4 主要结论、创新、不足和进一步研究方向 .................... 10

§1.4.1 主要结论 ............................................ 10

§1.4.2 本文创新 ............................................ 10

§1.4.3 本文的不足和进一步研究方向 .......................... 11

第二章呼叫中心的基本概念与理论 ................................ 13

§2.1 呼叫中心相关名词的定义 .................................. 13

§2.2 呼叫中心的类型和区别的理论探讨 .......................... 14

§2.2.1 呼叫中心的类型 ...................................... 14

§2.2.2 客户对呼叫中心服务的需求分析 ........................ 15

§2.2.3 两类呼叫中心的根本区别 .............................. 15

§2.3 两类呼叫中心的考核依据和侧重 ............................ 16

§2.3.1 服务水平考核 ........................................ 17

§2.3.2 座席人员管理考核 .................................... 18

§2.3.3 服务质量方面的考核 .................................. 21

§2.3.4 话务处理方面的考核 .................................. 22

§2.3.5 产能方面的考核 ...................................... 24

§2.3.6 成本方面的考核 ...................................... 25

第三章银行呼叫中心发展阶段性考核指标选择 ...................... 26

§3.1 银行呼叫中心的简介 ...................................... 26

§3.1.1 银行呼叫中心的定义和作用 ............................ 26

§3.1.2 银行呼叫中心的岗位配置 .............................. 26

§3.2 银行呼叫中心的发展阶段 .................................. 27

§3.2.1 作业型呼叫中心 ...................................... 28

§3.2.2 自动化呼叫中心 ...................................... 30

§3.2.3 精细化呼叫中心 ...................................... 31

§3.2.3 策略型呼叫中心 ...................................... 33

第四章呼叫中心关键绩效管理考核指标的计量与分析 ................ 36

§4.1 运营指标 ................................................ 36

§4.1.1 运营指标的定义 ...................................... 36

§4.1.2 运营指标的数据计量 .................................. 37

§4.1.3 运营指标描述 ........................................ 38

§4.1.4 戴明（Deming）理论在呼叫中心运营管理中的使用 ........ 45

§4.2 服务质量指标 ............................................ 46

§4.2.1 话务质量管理方式 .................................... 46

§4.2.2 话务质量管理指标 .................................... 47

§4.2.2 话务质量提升方案 .................................... 53

第五章均衡关键绩效考核指标之间矛盾和解决方法 .................. 59

§5.1 接通指标和人员利用率之间的矛盾 .......................... 59

§5.2 接通话时长和服务质量之间的矛盾 .......................... 60

§5.3 持线时长与业务准确性的矛盾 .............................. 60

§5.4 话务处理时长与信息收集的矛盾 ............................ 61

§5.5 银行呼叫中心最优绩效考核的研究— 以民生银行呼叫中心为例 61

参考文献 ........................................................ 66

在读期间公开发表的论文和承担科研项目及取得成果 .................. 68

致谢 .......................................................... 70

第一章绪论

电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史，国外呼叫中心发展了二十多

年，在中国，从 1997 年引入呼叫中心的概念时，主要应用在电信业来为客户提供

服务。1999 年工商银行 95588 服务热线的成立，标志着第一家银行业呼叫中心的

成立。今年恰好是中国呼叫中心业发展的 10 个年头。在信息技术迅猛发展、功能

需求日益增加的今天，银行利用呼叫中心不仅实现了客户关系管理、客户账务处

理等传统功能，还增加了产品交互营销、流程穿越、产品价值分析等特有的电子

银行衍生功能，银行业的呼叫中心将实现从作业型转换到自动化型、精细管理型，

最终达到策略型的银行业呼叫中心，必将成为或已经成为银行不可或缺和替代的

重要部门。

随着商业经济的发展，竞争已经从“销售→生产→服务”以生产促销售、以

服务保销售这样的流程模式演变成“服务→生产→服务”，销售过程也转变成了服

务过程。“呼叫中心”就是不限时域、空域、地域的便捷渠道，它的核心是服务，

它的基础是科技，所有其他的它是“主动型”的，易于被用户需求激发的高效的

服务系统。本文重点将呼叫中心中最具有代表性、业务最繁杂的银行呼叫中心来

做重点阐述。

本章首先论述了本文研究的背景、意义和目的；并确定了研究的内容和该论

文的逻辑结构；对国内外文献综述进行分析，提出了国内外优秀的呼叫中心相关

理论，并做了详细的说明；最后，对本文的主要结论、创新、不足和进一步研究

方向进行了阐述。

§1.1 研究的背景、意义和目的

§1.1.1 研究的背景

呼叫中心（Call Center）是为了客户服务、市场营销、技术支持和其他的特定

商业活动而接收和发出呼叫的一个实体。而银行的呼叫中心是自动呼叫分配系统

（Automatic Call Distributor）与银行数据中心数据库相连，利用计算机电话集成系

统CTI （Computer-Telephone Integration）进行客户人工咨询答疑、受理建议投诉、

查询处理账务等一系列自助语音和人工服务的活动中心1。

呼叫中心作为一个新兴行业，其表现形式看似比较简单，很容易被误解成“劳

动密集型”的体力劳动者。但随着呼叫中心业的蓬勃发展，呼叫中心相关管理方

1王可任,张翠玲.呼叫中心接线员培训手册.人民邮电出版社,2009.

银行呼叫中心绩效考核优化研究——以民生银行为例

法和管理指标正被熟悉和重视，并逐渐走上正轨。这为本文的研究提供了良好的

背景和环境。

1、良好的政策背景和环境

银行呼叫中心业最初出现在 1999 年，中国工商银行建立全国第一家呼叫中心，

目前，已经经历了第一个十年。在此十年中，各大商业银行的呼叫中心如雨后春

笋般纷纷建立。2009 年银行同业协会拟在年底开展呼叫银行客服专员职业标准的

资格认证工作，这是我国金融组织第一次对银行呼叫中心从业人员的职业准入资

格进行认定。该项资格认证工作将于 2009 年年底全面开展，其中对银行呼叫中心

的工作内容、工作所需技能和专业知识三个方面提出明确的要求。

2、呼叫中心业的巨大发展潜力和从业人员需求

呼叫中心以其低成本、打破时间空间的优势，在各行各业得到广泛应用，银

行呼叫中心更凭借其特殊的电子交易渠道在呼叫中心业更胜一筹。根据中国民生

银行电子银行部 2009 年第一季度至第三季度报表显示，客户在电子银行进行交易

的数量与柜台交易的交易替代率已经达到 50%-60%，特别在广州、深圳和上海三大

城市表现突出，越来越多的银行客户使用电话银行取得咨询信息或完成业务交易。

呼叫中心正作为商业银行电子银行部的“朝阳产品”，展现其蓬勃发展的一面。以

中国民生银行为例，2002 年-2003 年开展“黄金屋”个人住抵押贷款和外汇实盘交

易业务，2004 年至 2007 年新增个人委托贷款业务和各类结构性理财产品，2008

年至 2009 年新增金融衍生品类易富通金融期货产品和贵金属延期交易业务，2009

年6月又大力推广面对中小企业融资便利性的“商贷通”业务。其呼叫中心客户

的日电话受理量正以每季度 10%-20%的速度递增，受理的业务面不断拓宽，银行呼

叫中心业的从业人员需求数正在不断扩大2。

3、呼叫中心各项考核指标归纳总结较为完善

笔者在实地走访了许多商业呼叫中心和银行呼叫中心后，总结了我国银行呼

叫中心经过十年的发展，目前普遍使用的考核指标：

（1）服务水平的考核，对于服务水平的考核主要围绕平均应答时长、放弃率、

平均等待时间、平均保留时间、客户耐心率、忙线比率等。目前，国内无论何种

类型的呼叫中心，在服务水平的绩效考核方面，其指标基本都在以上范围内进行

选取。

（2）座席人员管理的考核，工时利用率、人员流失率、考勤、培训时间、客

户代表占比、遵时率、员工任用期、员工满意度。目前，这些绩效考核指标是银

行呼叫中心前台运营中考核和管理得比较薄弱的环节，从走访情况来看，国内的

2李蓉.中国民生银行电子银行部 2009 年第一季度至第三季度报表.民生时代,2009,(1) :35-37.

第一章绪论

呼叫中心把这些指标放在人力资源部门来管理。

（3）质量方面的考核涵盖话务质量得分、客户满意度、重复处理率。在银行

呼叫中心业渡过了最基本的量化指标绩效考核后，很自然过渡到的服务质量方面

的绩效考核阶段。

（4）话务处理方面的考核指标涵盖平均处理时长、通话时长、话后处理时长、

自助服务率、转接电话率、一次性解决率。在这六项考核中，前五项可以通过报

表软件直接读取和统计。而一次性解决率这个指标，目前国内呼叫中心通常采用

通过质量检验的录音系统来进行数据统计得出结果。

（5）产能方面主要采用的基本绩效考核指标是每人每月的电话处理量、人员

利用率。其中人员利用率是体现人员是否被充分利用于话务交谈、挂机后的事后

处理的一个重要产能指标。

（6）衡量成本方面的主要指标为每通电话成本、每分钟电话成本，目前，各

呼叫中心对此指标的考核已经涵盖人员费用、场地运营费用及设备租赁等费用。

§1.1.2 研究意义

银行呼叫中心作为特殊的呼叫中心业，亦作为银行的特殊部门，用何种方式

去衡量该部门的优与劣？在成本控制和服务质量两个方面如何均衡？使用什么样

的KPI（Key Performance Indicator）核心绩效管理标准来建立和管理团队3？这些

问题一直是业内人士一直热衷于探讨的话题。由于银行行业的特殊性，若其考核

管理仅仅停留在对电话接通率、服务水平、通话时长、接电量等硬性指标考核时，

使员工更注重做好数字的“表面文章”，不考虑服务质量，当“快接快挂”的接电

话陋习成为呼叫中心职场的主导氛围时，很容易引发因解答不完整而产生的业务

纠纷、客户投诉和客户重复来电咨询现象，影响银行或企业的形象。此类管理只

是治标不治本的“假象管理”，其服务质量的指标无法体现，客户满意度降低。反

之，使用银行业柜面员工的标准来要求电话服务的质量，而不配以运营能力的数

据指标管理，也会造成大量客户电话中等候的现象，就像银行柜面排长队一样，

也渐渐使客户使去耐心，人员的产能产量、人员利用率无法高效体现，其经营成

本将大大增加。所以，银行呼叫中心专业的指标考核在呼叫中心团队管理中显得

尤为重要4。

§1.1.3 研究目的

3有关 KPI 的解释见§1.1

4李蓉,全天候的电子化金融服务.民生时代, 2008,(1) :25-27.

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摘要：

摘要呼叫中心（Callcenter）在国外已有20多年的发展历史，在中国，1997年开始出现商业呼叫中心，而银行业呼叫中心则始于1999年。本文回顾了银行呼叫中心由作业型呼叫中心经过自动化呼叫中心、精细化管理呼叫中心的阶段，最终成为策略型呼叫中心，确立了其必将成为银行不可或缺和替代的重要部门的过程，并分析了各个发展阶段的局限性和面临的问题。消费品客户与银行客户在对待产品或服务的完整性、使用期限、生命周期方面等的需求不同，因此，商业呼叫中心和银行呼叫中心这两大类呼叫中心形式看似相同，但实质不同，考核导向也不同，必须选取不同的考核指标。呼叫中心本身和呼叫中心从业人员在运营过程中产生了众多的数据，这...

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