电力多经企业发展战略研究

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中文摘要

ABSTRACT

第一章绪论 ........................................................ 1

§1.1 课题研究背景及意义 .......................................... 1

§1.1.1 电力多种经营企业发展历程 .............................. 1

§1.1.2 电力多种经营企业面临的问题 ............................ 2

§1.1.3 电力多经企业相关法规 .................................. 4

§1.2 理论综述 .................................................... 6

§1.2.1 战略管理研究 .......................................... 6

§1.2.1 企业发展战略研究 ...................................... 8

§1.2.3 我国企业战略及电力多经企业发展研究 ................... 10

§1.3 论文的研究内容与架构 ....................................... 11

第二章相关理论与研究方法 ........................................... 13

§ 2.1 SWOT 方法 ................................................. 13

§ 2.2 波特竞争五力模型 ......................................... 14

§ 2.3 竞合理论 ................................................. 15

第三章电力多经企业的发展战略思考 .................................. 17

§3.1 电力多经企业采用一体化经营战略 ............................ 17

§3.2 电力多经企业采用多元化经营战略 ............................ 19

§3.3 电力多经企业发展战略选择 .................................. 20

第四章 SYP 承装公司的战略环境分析 ................................... 22

§4.1 SYP 承装公司概况 ........................................... 22

§4.2 SPY 公司的 SWOT 分析 ........................................ 25

§4.2.1 优势分析 ............................................. 25

§4.2.2 劣势分析 ............................................. 27

§4.2.3 机会分析 ............................................. 29

§4.2.4 威胁分析 ............................................. 30

§4.3 SPY 公司的波特五力模型分析 ................................. 32

§4.4 SPY 公司与现有其他企业的竞合分析 ........................... 33

第五章 SYP 承装公司的发展战略 ....................................... 35

§5.1 SYP 承装公司发展战略方案 ................................... 35

§5.2 SYP 承装公司发展战略的选择 ................................. 37

§5.3 SYP 承装公司的具体发展战略 ................................. 38

§5.3.1 提高内部管理能力战略 ................................. 38

§5.3.2 关系营销战略 ......................................... 43

§5.3.3 人力资源战略 ......................................... 45

§5.3.4 提高品牌知名度战略 ................................... 47

第六章总结与展望 ................................................... 49

附件 1 .............................................................. 51

附件 2 .............................................................. 52

参考文献 ............................................................ 53

在读期间公开发表的论文和承担科研项目及取得成果 ...................... 55

致谢 ............................................................. 57

第一章绪论

§1.1 课题研究背景及意义

§1.1.1 电力多种经营企业发展历程

建国后，经过几十年计划经济的发展，我国电力企业出现了部分冗员的情况；

到了 20 世纪 80 年代，电力企业为了安置部分职工，利用部分国有或集体资产投

资成立了一些集体企业，这就电力多种经营企业（后文简称电力多经企业）发展

的前身。我国电力工程自 20 世纪 80 年代以来，电网与发电建设不断增加，从而

促进了电力工程、电力物资等的发展，而这些都是电力多经企业的主要业务领域。

电力多种经营企业为电力企业主业的减人增效、推动主业改革发展创造了前提条

件；同时电力多经企业凭借其特殊背景，大多经营良好、利润高，在带来巨大的

经济收益的同时，也较大幅度地改善了电力系统职工的生活和福利待遇。

从历史的角度来看，电力多经企业经历了以下不同的发展阶段：

成立阶段：这一阶段的电力多经企业大多以安置电力企业员工、提供额外福

利为特点。主要功能集中在安置老弱病残职工、困难职工家属，逢年过节为职工

提供一些额外福利等等，同时也进行一些简单的经营性、服务性活动，在这一阶

段创造经济效益并不是多经企业的主要目的。

形式独立阶段：随着我国《公司法》的颁布，公司型的电力多经企业也相继

成立。在这一阶段，各自为政、摊子小而全、资金少而散是大多数电力多经企业

的共同特点；另一方面，在日常经营管理上，电力多经企业业务对于电力企业主

业具有很强的依附性，相应的也缺乏自主经营管理的能力与实力。可以说，从一

定程度上讲，这一阶段的电力多经企业形式上是公司制的企业，但却并没有具备

“独立经营、自负盈亏”的现代法人特征，缺乏市场化的运作与管理能力。

革新阶段：随着国家对电力多经企业从电力企业业务中剥离出来力度的加大

和规范化制度的出台，电力多经企业进入了革新阶段。在这一阶段，电力多经企

业逐步摆脱向主业“等、靠、要”的思想，开始认真思考自身的核心竞争力、未

来的发展战略等问题。目前，国内多数电力多经企业正处于由形式独立阶段向革

新阶段转换的过程。

经过近 20 多年的发展，特别是近几年国家电力的大量投入，电力多经企业获

得了飞速发展。仅 2003 年，电网建设国家直接投入资金总量达到 1300 多亿元，

2003~2005 年累计投资将达到 3600 多亿元，加上民间资本的投入，电网与发电建

设投资估计将超过 3000 多亿元，国家电力总资产已经占国有总资产的 1/6 多，因

此大量的投资给电力多经企业带来长足发展。从目前的发展状况来看，主要体现

电力多经企业发展战略研究——以 SYP 承装分公司为例

在以下几个方面：

1. 规模增长迅速

从电力多经的规模来看，以省为单位的电力多经体系基本形成，且规模越来

越大。据统计，2004 年全国电力多种经营企业年销售总收入 1312.2 亿元，固定资

产净值 331 亿元，利润总额 78.7 亿元，上缴国家税金 51.3 亿元，全国电力多经

企业法人 9652 个，全国电力多经企业总资产 1880 亿元，全国电力多经企业从业

人数 84.7 万人。

2. 投资多元化

除了投资传统的电力工程、电力物资外，还大量涉及了发电业，尤其是小水

电、火电等的投资，另外有的电力多经企业在国家允许部分民营企业投资电网政

策下投资电网。此外大多数电力多经企业投资房产、铝业、能源、证券等行业。

如鲁能集团投资就十分广泛，除了能源、房地产外，还涉及到别的非电力相关业

务；江苏的电力多经企业、四川的多经企业大都从事多元化投资，有的投资小水

电、有的投资耗电量大的行业，如铝业、热能行业等。可以说电力多经企业资产

与资本规模的增加，其投资领域也不断扩大。

3. 从福利型向发展型转变

由于电力多经投资的规模与行业的多元化，多经企业也从依附于电力主业的

福利型企业向发展型企业转变，如鲁能集团的发展已经转变成自我发展的模式，

与主业之间的关系成为业务发展关系，而不是依附关系。

§1.1.2 电力多种经营企业面临的问题

随着国务院于 2002 年 4 月 11 日批准了《电力体制改革方案》，电力体制改革

也由过去“三项制度改革”、“两改一同价”，进入了“打破垄断，引入竞争，

厂网分开，主辅分离”的新阶段，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开

放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。在这一变革过程中，随着原

有运行模式与利益格局的打破，方方面面的利益主体都面临着诸多的变化与矛盾。

而其中电力多种经营企业（也属于“主辅分离”中的辅业部分），则必须面对着在

短期内实现转变，适应新的形式，并且在转变过程中妥善处理诸多问题与矛盾的

任务。对于电力多经企业而言，市场、经营、利润更多的依靠外部资源来取得，

而并非来源于企业自身真实的经营与管理能力；长久以来，电力多经企业所取得

的发展与巨大成绩，大部分或者基本上没有通过市场化的手段取得，因此也导致

了电力多经企业大部分或者基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。

随着外部政策与市场环境的变化，电力多经企业必须重新思考自身的定位

第一章绪论

问题。一方面，安置、福利决不是多经企业的存在理由，追求效益与发展才是企

业存在与发展的内在动力；另一方面，又必须处理好与主业之间的关系：多经的

发展需要依靠主业，但决不能变成依赖主业，不敢闯市场，怕担风险。在强调市

场经济的今天，应摈弃“依赖主业，依附主业”为唯一导向的观念，要勇于走向

市场、开拓市场，将自身定位于真正的、独立的市场经济主体，只有这样才能真

正走上良性发展的道路。电力多经企业经过多年的发展，逐步增强了自己的实力，

在主导产业的探索上也有所突破。但是在发展过程中仍然存在一些问题：

1. 业务依托主业明显,市场生存能力差

从多经与主业的关系来看，由于业务联系紧密，大多数多经主要收入来源还

是主业，特别是电网投资的增加，电力工程建设业务随之增大，电力设备的需求

也迅速增加，而这些投资大部分（80%左右）由多经企业承担。尽管工程建设采取

了招投标机制，但电力多经的先天优势与人脉关系，外部企业很难打破这种自然

垄断。

电力多经企业的市场化生存能力薄弱。电力多经的业务定位往往是与主业密

切相关的领域，从全国的电力多经产业比例分析，其中超过 90%的企业单一从事电

气建安行业，从事产品制造开发的不到 10%，走向市场参与竞争的企业与产品比重

很低，且大多无效益或效益很低，高科技产品更是凤毛麟角，因此多种经营的产

业结构在市场竞争中呈严重的弱势。再者多经企业一般是背靠主业且在高壁垒的

保护下形成的，存在大量的低水平重复建设，摊小面广、没有规模效益，对主业

和主管部门的依赖远大于对市场的依赖，把主要精力都放在向它们要优惠和照顾

上，很少去研究市场，缺乏参与市场竞争和创新的意思。

2. 内部管理计划与市场机制并行

从内部管理来看，既有行政计划部分，主要体现在电力主业的行政干预与分

配受制于主业员工，这样在管理上的自主独立性就受到制约，甚至多经的主要领

导层就是电力的主要干部兼任；又有市场部分，主要体现在非主业相关业务上采

取市场化的运作模式，如在发电企业的内部管理上大多采取了市场化的运作模式。

3.从业人员的社会化程度低

电力多经企业的主要经营管理人员基本上都是来自于主业，他们大多数习惯

把从事的工作当成一件主业衍生的任务，而不是一个独立企业来考虑。加上对他

们的考核往往还是参考主业同级别人员的标准，而不是与企业的经营状况紧密联

系起来。再有，电力多经企业基本上都存在“两种人”的问题，一种是电力主业

委派的管理人员或其他从主业富余分流的人员，另一种是社会招聘人员。前一种

人待遇明显高于后一种人，“同工不同酬”的现象非常普遍地存在于电力多经企

电力多经企业发展战略研究——以 SYP 承装分公司为例

业中。由此导致前一种人压力不足、后一种人动力不足，影响了企业的健康发展。

4. 公司治理体系不健全，对集团化管理提出了更高的要求

电力多经企业公司治理体系不健全。由于电力多经的福利安排目的，持股人

员覆盖了对应主业的全部职工，持股人数多，且大多比较平均。这种本质上的投

资行为在职工脑海中往往被误化为集资，对多经企业发展的决策不关心，但往往

对回报的期望很高。而对于多经企业发展决策的投资人权力一般就让渡给对应主

业的领导班子。这种异化了的公司治理体系客观上将多经企业的运作风险转嫁到

了主业。另外，对于多经企业经营企业的约束与激励的不到位导致了多经企业内

部体制与机制平台的不健全

由于电力多经企业涉及的业务广泛，同时行业跨度也比较宽，并且各个行业

的市场竞争状况也千差万别，这样客观上增加了管理的难度，对处在垄断行业的

高层领导更是提出了更多更新的要求。再者，电力多经过去沿袭电力主业行政管

理模式，对于市场竞争环境下的集团化管理经验较为匮乏。作为多经企业的高层

领导承担着未来发展的重担和风险，过程中需要重新学习市场化的集团管理模式、

规范公司治理结构并制定相应的集团管理措施从而适应多经企业的发展战略。

5. 发展战略及业务定位亟待明确

在投资业务上，电力多经往往起步于电力相关的业务，如发电行业，或者是

电器设备制造业、灯光工程等，随后涉及到市场上热点行业，如房地产与能源等，

而这些行业同时是需要大量的资金投入，风险也随之增大。随着行业领域越来越

宽泛、彼此的关联度越来越小，多经的业务发展战略如何定位，多经的核心业务

是什么，如果不慎重审视多经的未来发展道路，并对此进行前瞻性的思考和规划

将给多经企业的未来持续发展带来很大的风险。

电力多经企业完全依赖主业的扶持下的生存和发展的方式已不适应市场经济

时代的要求, 电力多种经营企业开始面临新的竞争环境, 如何在没有“遮阳伞”

的环境下经受“烈日”的考验, 如何在新的征途上实践科学发展观, 是摆在电力

多经企业面前的一个新课题。本文从电力多经企业的发展背景出发，结合 SYP 实

业有限公司电力承装分公司的实际情况，针对其发展战略问题进行研究，具有一

定的实用价值，研究成果对同类企业也有一定的参考意义。

§1.1.3 电力多经企业相关法规

针对电力体制改革中出现的各种问题和矛盾，国家出台了多项相关法规、意

见。本文仅摘录近期与电力多经企业以及承装企业相关的法规及意见如下：

2007 年 11 月 1 日，国务院总理温家宝 11 月 1 日主持召开国务院常务会议，

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目录中文摘要ABSTRACT第一章绪论........................................................1§1.1课题研究背景及意义..........................................1§1.1.1电力多种经营企业发展历程..............................1§1.1.2电力多种经营企业面临的问题............................2§1.1.3电力多经企业相关法规..................................4§1.2理论综述...............

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