IT项目实施与管理方案-投标书
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1.1 项目实施与管理
1.1.1
项目实施方法论
针对南京银行企业服务总线系统项目， 高伟达公司基于对客户需求、 业务目
标、业务能力和 IT 环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目 的
实施周期划分为六个活动阶段， 保证在项目生命周期内， 应用合理的项目管理
和控制技术。 通过专注于使客户投资回报最大化， 和使客户的投资风险最小化的
关键战略和战术领域， 加快项目实施速度， 使得项目成功地完成。 这些阶段的特
性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。
1.1.1.1
项目定义阶段
在这个阶段 ,所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义 ,项目的 " 项
目 利益相关者 " 被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责被传达给所有的 "
项目利益相关者 " 。管理项目所需的项目控制结构被定义 , 所有需要的项目规划文
件被创建 ,客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量标准被确认。
制定解决方案范围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要 的
客户化程度 ,以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。 解
决方案范围文档包括解决方案范围概述 ,功能范围 ,流程范围 , 客户化问题 ,
其他风险 ,外部依赖条件以及假设。这个工作为未来项目决策 ,统一或达成 "
项 目利益相关者 " 之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以 SOW
为 基础的业务需求，并且把它转化成产品 模块实施信息。
简而言之 , 这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与 客
户人员一道， 组建项目团队 ,设定项目方法和范围， 并建立项目管理控制。 主
要交付的成果有，解决方案范围和项目管理控制。制定了项目质量检查计划。
1.1.1.2
需求分析阶段
在需求调研阶段 ,在项目管理小组的指导下 , 由公司和客户组成的统一的
项目团队将识别并且书面记录在开始设计客户解决方案之前所必须弄清楚的， 需
处理的问题。 项目团队书写、 提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。 主
要交付的技术成果为业务需求和差距分析。
专家服务顾问将进行一个配臵检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬 件和
架构部署。 在有技术客户经理参与的情况下,通过完成初始的评估,来建立
部署的基准， 及通过给战略， 管制， 用户采用 , 流程和技术各方面打分的评估来
建立业务目标。
1.1.1.3
项目设计阶段
在设计阶段 ,主要的目 是 一个能 最佳地 足客 明确的 需求标 设计 够 满 户 业务
的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。
在设计 (Design) 阶段, 项目团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在
发现阶段确定的需求 , 设计解决方案的原型。
主要交付的技 成果是解决方案 文档和 策略。术 设计 测试 这个策略定义测试计
划和测试要求， 以保证一个系统部署的成功。 主要的目的是提供一个高 的级测试
策略，以便使用自动化的测试工具和/ 或手工过程来实现功能测试 , 系统整合测试
(SIT), 用户验收测试 (UAT) 和性能测试。
专家服务顾问要执行设计检查， 来评估由客户或集成商提供的书面设计文档，
并且提供详细的建议清单。 设计标准包括 , 但不限于， 应用系统性能 , 对升级的影
响, 应用系统维护 , 与数据模型相关的问题和常规的最佳做法。
1.1.1.4
项目开发阶段
在开发阶段， 项目团队将开发应用系统 , 提供任何需要的扩展功能和外部接
口,为客户部门部署和持续支持解决方案做准备。 项目团队配臵应用系统、 所
有 需要的扩展功能和外部接口。主要交付的技 成果有功能 和系术测试
统测试。 这些 流程整合和测试活动更好地保证介入的系统功
能与客户组织的业务需求协调一
致。
专家服务顾问应该进行一个配臵检查， 来评估所有经过客户化改造的实施文
档。在这个检查过程中, 所有这样的文件都将被评估，以使应用系统性能 ,应用
系统升级, 系统维护工作量和常规最佳实践最优。
1.1.1.5
项目验证阶段
在验证阶段 ,将完成新系统全部功能的测试。这个阶段分两个部分。第一部
分, 项目团队进行一个对有生产数据的应用系统的全部功能进行测试。在这个检
测完成后, 关键用户然后进行一个代表性的验收测试，以保证系统正确地处理用
户的需求。 一旦全面的功能测试结束,将进行一个使用系统工具的， 严格的性能
测试。这一阶段主要交付的技术成果为用户验收测试和性能测试结果 ,包括性能
, 容量和寿命测试。
适时的性能调整审计， 可保证整个企业架构环境的性能最佳。 在这个检查中
, 专家服务将主动性地识别任何性能问题 , 这样将减少在运行时出现问题的风险，
增加系统生产切换的信心。 在有技术客户经理参与的情况下, 可执行一个实施准
备就绪检查， 以确认系统是否可以部署了。 这个实施准备就绪检查是用来评估实
施风险 , 技术上是否准备停当以及部署策略。
此时，应该召开管理人员定向协调研讨会，将责任转移给一线的员工，这些 员
工将开始支持业务流程和技术的推出。 在管理人员定向协调研讨会上,项目团
队与客户的管理团队一起工作， 以获得维持资助人的内部负责， 并把正确的信号
传达给组织的其他成员。
1.1.1.6
部署上线阶段
部署上线阶段内的第一个活动是实施一个投产导航。 这个导航是被用来测试
全面的生产部署 ,并且在客户业务环境中的一部分部门中进行的， 例如一个地区
或一个区域。 生产导航在机构的业务环境中部分部门里， 为用户提供所有系统的
特点。来自于生产导航的反馈信息指导整个的部署。
同样在这个过程中,专家服务顾问应该进行生产准备就绪检查 ,通过主动
地识别任何可能造成部署中断和使实施的系统解决方案的技术优点打折扣的所
有问题，来协助系统的顺利推出。
此时, 要召开流程实施研讨会，部署流程最优实践，来优化人 , 流程和技术 的配
合。 目的是在客户所有的一线机构中， 使用变革和销售流程的最佳实践， 使 最初
的赞助人和行政领导团队完全满意。
1.1.2
项目管理方案
1.1.2.1
项目管理概述 项目管理包括在项目生命周期中协调所有项目管理知识
领域所涉及的过程。
它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起， 以成功的完成项目。 进
行 项目整体管理时，必定涉及项目的范围、质量、时间和成本管理以及人力资源、
沟通、风险管理等各个环节， 项目管理一个复杂的工程， 在此主要针对南京银行
企业服务总线项目的项目进度管理、变更管理、沟通管理、质量管理、风险管理 等
相关策略进行描述。
1.1.2.2
项目进度管理
通过项目进度的管理最终明确项目开发阶段的进度控制活动和关键流程。
项目经理：
根据软件开发计划编制详细的阶段开发计划以及每项任务的边界时
间，并召集过程控制人员、专题小组负责人审核该计划； 审核各
专题小组拟订的每项任务的日程安排； 检查和控制项目进度；
制定进度变更计划；
过程控制人员：
协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时间；
监督项目进展；
专题小组负责人： 协助审核详细的阶段开发计划和任务边界时
间；在听取小组成员意见的基础上，拟订每一项任务的日程
安排；
负责检查和控制任务的进度，并填写进度控制表；
负责制订任务变更计划。
1.1.2.2.1. 进度安排流程
项目经理根据项目计划，明确该阶段的边界时间；
根据项目计划中的任务PERT 网络图，找出该阶段的关键任务并进一步
分解、细化，在此基础上绘制更具体的阶段任务PERT 网络图； 拟订详
细的阶段计划；
确定每一关键任务的边界时间； 召集各专题小组负责人审核拟订的计
划，并修改； 专题小组负责人确定任务的日程安排；对于大型的或时
间要求严格的项 目，进度安排应以天为单位；
征求小组成员的意见； 交由项目经
理和过程管理人员审核。
1.1.2.2.2. 进度控制流程
项目经理和过程管理人员按照阶段 PERT 图，标志阶段中被跟踪的关键任
务和里程碑，并将之告知专题小组负责人；专题小组负责人按照任务的日
程安排， 确定任务完成期间的关键时间点， 并
将之告知专题小组成员；专题小组负责人经常与成员沟通，了解任务进
展；并定期检查，填写任务进度表和下期计划表，及时发现问题；项目经
理定期组织专题小组负责人， 召开项目状态会议， 了解任务进
展， 及时发现问题；项目过程管理人员参加会议或了解会议的记录；专题
小组负责人在执行中发现延迟，分析原因：
人员紧张：组内调配不了的，找项目经理解决； 事先预估不足：调
整任务日程安排；若解决不了，告知项目经理， 会同过程管理人
员，调整详细的阶段计划；如果阶段内消化不了的 问题，则项目经
理按照《配臵管理的程序》 ，变更软件开发计划。
摘要：
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1.1项目实施与管理1.1.1项目实施方法论针对南京银行企业服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。1.1.1.1项目定义阶段在这个阶段,所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义,项目的"项目利益相关者"被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责...
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作者：高德中
分类：行业资料
价格：10积分
属性：45 页
大小：321.71KB
格式：DOCX
时间：2024-11-21
