发电工程项目设计管理中的绩效研究

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3.0 牛悦 2024-11-11 4 4 672.08KB 84 页 15积分
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摘 要
近几年来，国内常规发电市场逐渐饱和，国家对重型装备出口企业提供信用
担保、退税、补贴等政策扶持力度也在逐渐减弱，虽然发电设备及整个发电项目
的对外出口得到了快速发展，但同行业竞争的不断加剧，项目总包单位只能由“向
政策要利润”，转型为“向管理要利润”，而“向管理要利润”的唯一手段就是严格控
制工程项目的进度、质量、费用等，如何在这三个方面创造最大的绩效，成为各
项目总包单位的核心竞争力所在。
本文以笔者所在的电力设计院为研究对象，在分析同类设计院发电项目设计
管理机制现状及绩效管理存在问题的基础上，以工程项目的进度管理、费用管理
和质量管理为切入点，深入剖析发电项目设计管理体系的特点，对设计经理进行
项目管理的内外部管理对象进行了详细的分析，并由此创造性的提出了“管理绩效”
的概念。文中采用 SCP 范式，对管理绩效的形成进行了理论分析。在此基础上，
制订了设计经理的自身管理过程在进度管理、费用管理、质量管理三方面，应该
进行的绩效体系建设，重点分析了在进度管理方面的管理措施、影响因素、指标
体系等，提出用三时估算法来制定进度考核基准；从设计经理最能创造管理绩效
的角度，重点阐述了沟通、团队（HR）、合同等管理方法。最后，通过分析平衡计
分卡和关键业绩指标的差异和联系，将发电项目设计的管理绩效，与公司整体发
展战略相统一。
本文从发电项目设计管理的角度，从可操作的层面上，对管理绩效的实现方
法进行研究，注重将实务中遇到的问题和需求，上升到理论的层面加以归纳和分
析，以揭示问题的内在规律。同时，将国际上先进的绩效管理理论，运用到实际
的管理工作中，以达到理论指导实践的目的。本文不但丰富了发电项目的管理绩
效理论，对其他工程类项目的管理者绩效评价也有借鉴意义。
关键词：设计管理绩效 发电 工程 设计
ABSTRACT
Along with marketing saturation of local normal power plant engineering, the
export of generate electricity equipments and whole generate electricity engineering
have developed rapidly, which brings a worse competition among this industry. At the
same time, the policies supporting strength such as national reputation guarantee, rebate,
export subsidy, which the heavy equipment export enterprise have received from
government, becomes more and more feeble. Therefore, the EPC contractors of
international generate electricity engineering, must transform into “profits of
management” from “profits of policy”. The only means of “profits of management” is to
control the schedule, the quality, and the expenses of those projects. How to create the
highest performance at these three aspects become the core competencies of those EPC
enterprises.
In this text, an electric power design institute, which the writer is employed in, will
be the object of study. Based on the analysis about management mechanism, current
situation, performance management, and management trouble, among the similar
institute, using schedule management, quality management, expenses management as
penetrations, the management system characteristic of electrical power project is
analyzed deeply. The internal and external objects managed by project manager of
electrical power project, is analyzed deeply. And on that basis, the conception named
“management performance” is raised creatively.
The formation mechanism of management performance is analyzed creatively, with
the help of normal form — SCP. The system of management performance should be
created, during the PM controlling schedule, quality, and expenses of project. Specially,
the key process of schedule management, are management measure, influencing factor,
and index system. It is a good idea to formulate the check indictor of schedule, when
using “estimation method of three times”. The managements of communication, human
resource, and contract, are the best way for PM to produce performance. Finally, it is
pointed out that there are diversity and relationship between BSC and KPI.
In this text, the formation method of performance management is studied from the
view of design management of electrical project. The problem and demand of practice
are analyzed and concluded at the theoretical altitude, with the internal regularity.
This text not only enriches the management performance theory of electrical power
project, but also can be reference to the evaluation of management performance of other
engineering project.
Key Word ：Performance of Engineering Management, Generate
Electricity, Project, Engineering,
目 录
中文摘要
英文摘要
第一章 绪论 .................................................................................................................. 1
1.1 研究背景 ........................................................................................................... 1
1.2 文献综述 ........................................................................................................... 2
1.2.1 国外管理绩效理论的研究综述 ............................................................ 2
1.2.2 国内管理绩效理论的研究综述 ............................................................ 4
1.2.3 文献述评 ................................................................................................. 6
1.3 研究思路、方法、工具 ................................................................................... 7
1.3.1 研究思路 ................................................................................................. 7
1.3.2 研究方法 ................................................................................................. 7
1.3.3 研究工具 ................................................................................................. 7
1.4 研究内容与框架 ............................................................................................... 8
1.4.1 研究内容 ................................................................................................. 8
1.4.2 研究框架 ................................................................................................. 9
第二章 相关理论综述 ................................................................................................ 10
2.1 项目管理理论 ................................................................................................. 10
2.1.1 项目 ...................................................................................................... 10
2.1.2 工程项目管理 ...................................................................................... 10
2.1.3 工程项目的特性 .................................................................................. 10
2.2 发电项目设计管理理论 ................................................................................. 11
2.2.1 发电工程项目设计管理 ...................................................................... 11
2.2.2 发电设计目标管理系统 ...................................................................... 11
2.2.3 发电设计过程管理 .............................................................................. 13
2.2.4 发电设计管理的组织机构 .................................................................. 14
2.3 项目绩效管理理论 ......................................................................................... 15
2.3.1 绩效 ...................................................................................................... 15
2.3.2 绩效管理 .............................................................................................. 16
2.3.3 绩效考核 .............................................................................................. 16
2.4 设计管理绩效 ................................................................................................. 17
2.4.1 设计管理绩效的概念 .......................................................................... 17
2.4.2 设计管理绩效概念的内涵 ................................................................... 18
2.4.3 设计管理绩效概念的外延 ................................................................... 18
2.4.4 设计管理绩效的主要构成 .................................................................. 19
第三章 发电工程项目设计管理的现状 .................................................................... 21
3.1 行业现状对管理绩效的要求 ......................................................................... 21
3.2 管理体系对管理绩效的影响 ......................................................................... 22
3.3 管理对象和内容对管理绩效的要求 ............................................................. 24
3.3.1 设计管理的内部对象 ........................................................................... 24
3.3.2 设计管理的外部对象 ........................................................................... 25
3.3.3 设计管理内容的绩效体现 ................................................................... 27
3.4 管理计划的绩效体现 ..................................................................................... 27
3.4.1 管理计划的编制要求 .......................................................................... 27
3.4.2 管理计划的内容要求 .......................................................................... 28
3.5 发电设计管理绩效的现状 ............................................................................. 28
第四章 发电工程项目设计管理绩效的实现 ............................................................ 32
4.1 设计管理绩效的形成 ..................................................................................... 32
4.1.1 SCP 范式的适用性分析 ....................................................................... 32
4.1.2 绩效管理对于项目管理的形成机理 .................................................. 33
4.2 设计进度管理绩效的实现 ............................................................................. 34
4.2.1 综合性进度绩效管理措施 .................................................................. 34
4.2.2 设计进度控制的综合性措施 .............................................................. 35
4.2.3 全面的设计进度控制 .......................................................................... 35
4.2.4 影响设计进度的因素控制 .................................................................. 35
4.2.5 设计进度绩效管理具体措施 .............................................................. 35
4.2.6 设计进度管理的绩效原理 .................................................................. 36
4.2.7 设计进度的管理绩效指标考核体系 .................................................. 37
4.2.8 设计进度管理的绩效基础——三时估算法 ...................................... 38
4.2.9 设计进度管理的绩效验证 .................................................................. 38
4.3 设计费用管理绩效的实现 ............................................................................. 38
4.3.1 工程项目设计费用计划 ...................................................................... 39
4.3.2 工程项目设计费用的绩效控制 .......................................................... 40
4.3.2 设计费用绩效控制的方法 .................................................................. 41
4.4 设计质量管理绩效的实现 ............................................................................. 43
4.4.1 设计过程质量管理绩效 ...................................................................... 43
4.4.2 设计文件的会签管理绩效 .................................................................. 46
4.4.3 设计评审管理绩效 .............................................................................. 47
4.5 沟通——创造设计管理绩效 .......................................................................... 48
4.5.1 设计项目沟通管理的类型 .................................................................. 48
4.5.2 设计项目沟通管理的特征 .................................................................. 50
4.5.3 设计项目沟通管理的重要性 .............................................................. 50
4.5.3 设计项目沟通管理的方式 .................................................................. 51
4.5.4 设计项目沟通管理的绩效提高 .......................................................... 51
4.6 团队——创造设计管理绩效 ......................................................................... 52
4.6.1 设计经理对团队精神的塑造 .............................................................. 52
4.6.2 设计经理在各阶段对团队的管理 ...................................................... 53
4.6.3 项目团队能力的开发 .......................................................................... 54
4.6.4 设计经理对设计团队的改造 .............................................................. 57
4.7 合同——创造设计管理绩效 .......................................................................... 60
4.7.1 合同管理的地位和作用 ...................................................................... 60
4.7.2 推行设计合同管理目标制 .................................................................. 60
4.7.3 制定设计合同管理绩效目标的原则 .................................................. 61
4.7.4 设计合同管理的绩效评估 .................................................................. 62
第五章 发电工程项目设计管理绩效的评价 ............................................................ 65
5.1 BSC-KPI 绩效管理方案.................................................................................. 65
5.1.1 BSC 和KPI 的侧重使用 ...................................................................... 65
5.1.2 BSC-KPI 绩效管理方案架构............................................................... 67
5.1.3 BSC-KPI 绩效管理方案的应用........................................................... 68
5.1.4 BSC-KPI 绩效管理的应用效果........................................................... 70
5.2 发电项目设计管理的绩效评价 ..................................................................... 71
5.2.1 设计管理绩效的评价要求 .................................................................. 71
5.2.2 设计管理绩效的评价体系 .................................................................. 72
5.2.3 设计管理绩效的评分原则 .................................................................. 72
5.2.4 设计管理绩效的评价时机 .................................................................. 73
第六章 结论与展望 .................................................................................................... 74
6.1 主要结论 ......................................................................................................... 74
6.2 主要创新点 ..................................................................................................... 74
6.3 研究局限性 ..................................................................................................... 74
6.4 未来研究展望 ................................................................................................. 75
参考文献 ........................................................................................................................ 76
在读期间公开发表的论文和承担科研项目及取得成果 ............................................ 79
一、论文 ........................................................................................................................ 79
二、专利 ........................................................................................................................ 79
三、科研项目 ................................................................................................................ 79
致 谢............................................................................................................................ 80
第一章 绪论
1
第一章 绪论
1.1 研究背景
近几年来，国内常规发电行业逐渐饱和，发电设备及整个发电项目的对外出
口得到快速发展，这同时也带来了同行业竞争的不断加剧[1]。而在国家层面，从市
场经济的角度出发，对重型装备出口企业提供信用担保、退税、补贴等政策扶持
的力度却在逐渐减弱[2]。一个项目单位或者总包单位，如果要实现预期利润目标，
就必须加快从“向政策要利润”转为“向管理要利润”，唯一手段就是严格控制工程项
目的进度、质量、费用等[3]，如何在这三个方面创造最大的绩效，成为各项目总包
单位的核心竞争力所在。
发电项目的绩效管理，尤其是总承包国外的发电项目，涉及到各个方面，包
括费用的绩效管理、进度的绩效管理、质量的绩效管理、范围的绩效管理、人力
资源的绩效管理、风险的绩效管理、沟通的绩效管理、合同的绩效管理、以及综
合绩效管理[4]。要从这个几个方面实现绩效目标，首先就应该在这几个方面的管理
方面下功夫，首先就要加强这几个方面的管理环节的绩效定义、绩效识别、绩效
确认和绩效考核等工作[5]。
发电工程项目在项目周期上可划分为可研、设计、招标、施工、后评价等五
个阶段，在设计和施工阶段，绩效管理成为一项较重要的内容[6]，但往往又因为多
人员、多交叉、长工期等特点，管理强度很大，项目经理对绩效管理既无力应付，
又往往无从入手，如果能从绩效管理入手，对项目管理将是一个推动[7]。
绩效管理一般是企事业组织人力资源日常管理中最重要的工作之一，也是人
力资源管理过程中最为核心的环节。绩效管理既是一个管理体系，也是一个控制
过程，在企业实施管理过程中，绩效管理运用一系列的管理手段，对组织系统运
行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。
绩效管理不同于绩效考核，绩效管理是管理者和执行者就目标，及如何实现
目标达成共识的过程，以及增强执行者成功达到目标的管理方法。所以，在项目
管理中进行绩效管理，既要注重绩效管理的过程控制，更要注重绩效管理的体系
建设。
工程项目管理是一个复杂的系统工程，是多个群体参与、多项工作相互交叉，
需要多种资源、实现多个具体目标的集合体，它有一个共同的整体要求和目标[8]，
但同时又存在不同的认知、矛盾和冲突。随着项目管理知识体系的不断完善和发
展，确立了费用、进度、质量这三大目标，并围绕这三大目标的管理，又细分出
综合管理、范围管理、HR 管理、沟通管理、风险管理、合同管理等六项内容，一
般将这三大目标管理和六项内容管理，统称为项目管理的九大功能。
发电工程项目设计管理中的绩效研究
2
从公司的战略层面讲，绩效管理的体系建设和实施过程，可以归纳为 4个阶
段：准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。如果要在项目管理中实施绩效
管理，那么在运用项目管理的九大功能时，就有一个体系建设和实施的过程[9]。
从绩效管理的执行层面讲，绩效管理的过程通常被看作一个循环，即绩效计
划、绩效追踪、绩效考核与绩效反馈面谈。但是，由于工程项目 “特点唯一性”、“条
件约束性”、“目标明确性”、“实施一次性”的特征，在落实绩效管理循环的 4个环
节时，常常落入“计划难细化、绩效难识别、考核欠公允、反馈无价值”的怪圈[10]。
从公司管理体系的认识层面看，对绩效管理存在的八大误区，如“绩效管理是
人力资源部门的事情”、“绩效管理就是绩效考核”、“重考核，忽视绩效计划制定”、
“重考核，忽视沟通”、“过于追求量化指标，轻视过程考核”、“忽略绩效考核导向
作用”、“注重结果而忽略过程控制”、“急功近利，不能持之以恒”等，也进一步限
制了绩效管理在项目管理中的应用[11]。
项目管理和绩效管理已经有多年的发展和实践，但将两者相结合的学术成果
和成功实践尚不普遍[12]。本文作者作为工程项目管理和业绩管理的业者，通过总
结前人的经验教训，分析项目管理和绩效管理的特点、内容及其内在联系，提出
了将绩效管理融入到项目管理的新思路，尤其是在工程项目的设计管理活动中，
采用以绩效管理带动项目管理的实践，力争创建一套具操作性的工作模板，是一
个有益的探索和尝试。
本文研究的重点是结合国内发电工程设计院的所在行业特点、组织结构、工
作流程、利益相关方等情况，深入分析与发电工程设计管理相关的费用、进度、
质量、范围、人力、沟通、风险、合同、综合协调等管理重点，从绩效的角度入
手，将设计管理内容进行全流程、全维度、全方位梳理，力争建立流程明晰、责
任明确、可跟踪、可识别、可督促、可检查、可监督、可追溯的管理模式和工作
模板，达到“以绩效促管理”的目的。
经过文献检索和资料查找、同行业调研，关键指标评价法在发电工程项目设
计管理中尚未被使用过。本文所提出的关键指标评价法，是一种实践上的创新。
本文通过对典型发电工程设计实施绩效管理的尝试，确立在绩效管理在发电
工程设计中的必要性和可行性，为同类型工程设计的管理提供借鉴。
1.2 文献综述
1.2.1 国外管理绩效理论的研究综述
国内外有关企业和机构绩效考核的已经有近百年的研究过程，成果多。最近
的10 年当中，管理学家对绩效考核又倾注了更多的人情。公司的管理模式总是处
于变化和调整之中，所以企业绩效管理的理论和实践也通过这么一个过程。
第一章 绪论
3
企业的绩效管理最早依赖于财务方面的各类指标，后来依赖于生产企业的投
入产出比等动态指标，到了现代，出现了平衡积分卡，这些都是伴随着现代企业
制度逐步确立而发展起来的[13]。
早在二十世纪初，美国的知名公司，杜邦兄弟，为了帮助他们自己公司更好
的管理和发展，用财务比率金字塔方法和投入产出比（ROI）方法，来衡量绩效。
到了二十世纪二十年代， H．T．Johnson 和G．Chandler 等会计学家，从传统的
财务指标当中，提炼出了若干有代表性的数据，作为表征绩效的一句，知道今天，
很多企业仍在在继续使用[14]。
到了现代的大工业生产时代，随着购买力的提升，产品需求往往大于产品生
产，企业管理者最关注的目标就是扩大再生产，在追求最高的生产率的目标控制
下，生产量往往受财务能力限制，所以常常用财务指标来衡量绩效指标。
经过二十世界七十年代和八十年代的经济大萧条以后，经常出现供大于求的
情况，消费者对商品的要求也越来越苛刻，美国学者提出了新的观点，在《企业
的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost--The Rise and Fall of Management
Accounting)一书中，R．KapIan 和T．Johnson 指出，沿用依旧的常规财务指标，
已经不能满足企业绩效衡量的需要，这首先促使绩效管理者在财务指标之外，又
新增加了顾客有关指标，用于综合衡量企业的绩效，可被称为客户关系的绩效管
理[15]。在这一时期，企业管理者认为，如果能够改善运营操作层的绩效，就可以
通过绩效管理促进财务指标得到提升。
在1989 年前后，Keegan、Eiter、Jones 三人研究小组，为了平衡生产成本和
间接费用，平衡公司内部成本和外部费用，提出用矩阵概念来度量生产绩效。但
过了不久，这个观点收到了其他研究学者的批驳，其他学者认为他们提出的矩阵
绩效指标过于简化，不能够体现整个企业的生产绩效。很快到了 19991 年，为了
改善矩阵绩效指标，补充了可以贯穿整个企业纵横向各层次的绩效指标概念，并
进而提出了全新的战略绩效度量和评价方法，即 SMART 方法，这个方法可以将企
业各部门的绩效度量，与企业整体的宏观目标紧密地结合起来[16]。
到了 1992 年，Kaplan、Norton 在保留传统财务指标的情况下，又创立了客户
关系、内部管理流程，以及学习与法阵等三个方面的评价指标，进而形成了完整
的平衡计分卡概念。平衡积分卡的提出，能够使传统的绩效测评系统得到补充，
企业绩效在财务情况的同时，能够进一步对企业发展能力的提高、企业无形资产
管理等多方面的提高进行监督。平衡积分卡体现了绩效指标的系统性和相关性，
同时还能够体现企业战略目标和绩效管理之间的紧密相关性[8]。
国外在这方面研究，新的特点是逐渐重视企业组织框架下的绩效研究。学者
摘要：

摘要近几年来，国内常规发电市场逐渐饱和，国家对重型装备出口企业提供信用担保、退税、补贴等政策扶持力度也在逐渐减弱，虽然发电设备及整个发电项目的对外出口得到了快速发展，但同行业竞争的不断加剧，项目总包单位只能由“向政策要利润”，转型为“向管理要利润”，而“向管理要利润”的唯一手段就是严格控制工程项目的进度、质量、费用等，如何在这三个方面创造最大的绩效，成为各项目总包单位的核心竞争力所在。本文以笔者所在的电力设计院为研究对象，在分析同类设计院发电项目设计管理机制现状及绩效管理存在问题的基础上，以工程项目的进度管理、费用管理和质量管理为切入点，深入剖析发电项目设计管理体系的特点，对设计经理进行项目管...

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