AP工程咨询公司绩效考核体系改进研究

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3.0 侯斌 2024-11-19 5 4 2.45MB 66 页 15积分

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摘要

随着 21 世纪建筑业的发展，工程咨询的产业化进程加快，业务范围不断扩大

和细化，逐渐出现了造价咨询公司、工程监理公司以及招标代理机构，我国工程

咨询业进入了蓬勃发展的时期。AP 工程咨询公司在这样的背景下成立，并从由成

立初期的不足 20 人，发展至目前的 300 余人。公司规模的扩大又使得 AP 工程咨

询公司的管理者不得不面对来自人力资源管理的新问题。在员工持续增加的 5年

来，AP工程咨询公司一直沿用的简单人事管理式的人力资源管理方式遇到了瓶颈。

整体看来，虽然 AP 工程咨询公司的规模成功扩大，市场占有率较为稳定，但受人

力资源管理工作的限制，公司的绩效水平并未达到管理者的预期水平。

AP 工程咨询公司的管理者已经认识到这个问题，于 2012 年成立人力资源部

门，计划以改革绩效考核体系为基础，继而改进薪酬管理水平，通过绩效与薪酬

管理手段提升员工工作绩效、提高企业咨询服务水平及行业竞争力，最终转型成

为真正的知识型企业。工程咨询企业的从业人员以具备各类专业知识的技术人员

为主，综合素质较高，属于知识型员工的范畴。员工技术水平和工作能力构成工

程咨询公司的核心竞争力。根据 AP 公司的实际情况，本文对 AP 公司绩效考核的

现状进行了调查，发现目前绩效考核体系存在考核指标设置不合理、考核标准不

明确、可操作性较差等诸多问题。除此之外，绩效考核的进展也并不顺利，员工

对新的绩效考核制度普遍存在抵触情绪，多数项目部的绩效考核未按预定时间完

成。根据以上情况，本文展开对 AP 工程咨询公司员工绩效考核的改进研究，运用

关键绩效指标法结合员工的工作分解构建适用于不同专业员工的三级考核指标体

系，使用层次分析法确定各级指标的权重，完成了对现有绩效考核体系的改进工

作，并进一步针对考核方案的实施提出了保障措施。

本研究的主要意义包括三个方面，首先对 AP 工程咨询公司绩效考核体系提出

了具有实践意义的改进建议，其次为本地区工程咨询企业的绩效考核工作提供参

考，促进本行业人力资源管理水平的提高，最后对于我国知识型员工绩效考核理

论体系的形成可能具有参考价值。

关键词：工程咨询绩效管理绩效考核改进策略

ABSTRACT

With the development of architecture industry in 21st century and the acceleration

of the industrialization process of engineering consulting, the expansion and refinement

of business range, Engineering Cost Consulting Company, Project Supervision

Company and Bidding Agency emerge gradually and the engineering consulting

industry in China enters flourishing times. AP Engineering Consulting Company is

established in this background, the personnel developed from less than 20 people in the

beginning to the current over 300 people. The expansion of the company’s scale makes

the administrators in AP Engineering Consulting Company have to face new problems

from human resource management. In five years’ period with the continually growth of

employees, the simple personnel management method always used in the human

resource management of AP Engineering Consulting Company encountered the

bottleneck. As a whole, although the scale of AP Engineering Consulting Company

expanded successfully and the market share is relatively stable, the restriction of the

human resource management makes it hard for the company’s performance level to

meet the expected level of the administrators.

The administrator of AP Engineering Consulting Company has already realized

this issue and established human resource department in 2012 and planed to improve

salary management level on the basis of revolution of performance appraisal system.

Improve the employees’ work performance, the enterprise’ consulting service level and

the industrial competiveness through the performance and salary management and

finally transformed into a real knowledge-based enterprise. The employee of

Engineering Consulting Company are based on technicians with different kinds of

professional knowledge and high comprehensive quality, they belongs to the category

of knowledge workers. The core competiveness of Engineering Consulting Company is

consisted by technological level and operational capability.According to the actual

situation of AP Company, the paper make an investigation on the current situation of

performance appraisal in AP company and find many problems exist in the current

performance evaluation system such as unreasonable setting of performance indicators,

unclear standards of performance and poor operability etc. Beyond that, the process of

performance appraisal is not goes smoothly as the employee have resistance sentiments

to the new performance appraisal system, so most performance appraisal in the project

department does not completed in the scheduled time. According to the above situation,

this paper studies the employees’ performance appraisal improvement in AP

Engineering Consulting Company, use the key performance indicator and the

dissolution of the employee’s work to construct a three level’s performance appraisal

system and use the analytic hierarchy process to identify the weight of each level’s

index, through these methods, it accomplished the improvement work on the current

performance appraisal and further proposed safeguard measure for the implementation

of the appraisal solution.

The main significance of the study include three aspects, firstly, it proposes some

suggestions for the improvement of the performance appraisal system in AP

Engineering Consulting Company which has practical meaning. Secondly, it provides

reference for the performance appraisal work of the local engineering consulting

enterprises to promote the improvement of the human resource management level of the

industry. At last, it may have a reference value for the formation of the theoretical

system of knowledge-based employee’s performance appraisal in China.

Key words：Engineering consulting，Performance management，

Performance evaluation，Improvement strategy

摘要

ABSTRACT

第一章绪论 .................................................................................................................... 1

1.1 研究背景和意义 ................................................................................................. 1

1.2 文献综述 ............................................................................................................. 2

1.2.1 绩效考核 ........................................................................................................ 3

1.2.2 绩效考核的影响 ............................................................................................. 4

1.2.3 知识型员工绩效的研究 ................................................................................. 5

1.2.4 企业绩效考核现状和问题的研究 ................................................................. 6

1.3 研究思路和方法 ................................................................................................. 7

1.4 论文结构 ............................................................................................................. 7

第二章绩效考核相关理论 .......................................................................................... 10

2.1 绩效与绩效管理概述 ....................................................................................... 10

2.1.1 绩效与绩效管理 .......................................................................................... 10

2.1.2 绩效管理方法 .............................................................................................. 10

2.2 绩效考核的概念和特点 ................................................................................... 11

2.1.1 绩效考核的概念 ........................................................................................... 11

2.1.2 绩效考核的特点 ........................................................................................... 11

2.3 绩效考核的流程 ............................................................................................... 13

2.3.1 确定考核内容和考核标准 .......................................................................... 13

2.3.2 明确考核对象和考核周期 .......................................................................... 13

2.3.3 选择适合的考核方法和人员 ...................................................................... 14

2.3.4 制定考核程序和实施考核工作 .................................................................. 14

2.3.5 公开考核结果和收集反馈信息 .................................................................. 15

2.4 知识型员工的概念和特点 ............................................................................... 15

第三章 AP 工程咨询公司绩效考核体系的现状和问题 ............................................ 17

3.1 AP 工程咨询公司简介 ..................................................................................... 17

3.1.1 公司情况概述 .............................................................................................. 17

3.1.2 公司业务范围 .............................................................................................. 18

3.1.3 公司组织结构及人员构成 .......................................................................... 19

3.1.4 公司特点及对知识型员工的要求 .............................................................. 20

3.2 AP 工程咨询公司绩效考核现状分析 ............................................................. 21

3.2.1 转正考核 ...................................................................................................... 22

3.2.2 月度考核 ...................................................................................................... 23

3.2.3 年度考核 ...................................................................................................... 25

3.3 AP 工程咨询公司绩效考核体系调查 ............................................................. 28

3.3.1 在职知识型员工调查与分析 ...................................................................... 28

3.3.2 知识型员工离职原因分析 .......................................................................... 30

3.4 AP 工程咨询公司绩效考核问题分析 ............................................................. 31

第四章 AP 工程咨询公司绩效考核体系的改进设计 ................................................ 33

4.1 AP 工程咨询公司业务运作模式分析 ............................................................. 33

4.2 AP 工程咨询公司绩效考核体系的改进目标 ................................................. 34

4.3 AP 工程咨询公司绩效考核体系的改进思路和原则 ..................................... 35

4.4 AP 工程咨询公司员工绩效考核指标的改进 ................................................. 35

4.4.1 使用关键绩效指标法建立绩效考核指标体系 .......................................... 35

4.4.2 使用层次分析法确定绩效考核指标权重 .................................................. 40

4.4.3 确定绩效考核评价标准 .............................................................................. 42

4.5 AP 工程咨询公司员工绩效考核体系的实施方案 ......................................... 45

4.5.1 绩效考核周期 .............................................................................................. 45

4.5.2 考核主体的选择 .......................................................................................... 45

4.5.3 制定绩效计划 .............................................................................................. 46

4.5.4 考核结果公布和反馈 .................................................................................. 46

4.5.5 考核结果的应用 .......................................................................................... 47

第五章 AP 工程咨询公司绩效考核体系实施保障 .................................................... 50

5.1 组织保障 ........................................................................................................... 50

5.2 制度保障 ........................................................................................................... 51

5.3 工具保障 ........................................................................................................... 51

5.4 沟通保障 ........................................................................................................... 52

5.5 培训保障 ........................................................................................................... 53

第六章结论与展望 ...................................................................................................... 55

6.1 结论 ................................................................................................................... 55

6.2 展望 ................................................................................................................... 56

附录 ................................................................................................................................ 57

参考文献 ........................................................................................................................ 59

在读期间公开发表的论文和承担科研项目及取得成果 ............................................ 62

致谢 ............................................................................................................................ 63

第一章绪论

1.1 研究背景和意义

工程咨询业是自我国改革开放以来新兴的一个服务行业，最早的工程咨询企

业由原国家纪委组建于 1982 年。在 20 世纪 80 年代，工程咨询机构主要是计划经

济体制下的勘察设计单位和依托各级政府部门或金融机构成立的各类工程咨询公

司，具有极强的行政背景。进入 20 世纪 90 年代，我国颁布了《工程咨询业管理

暂行办法》，将工程咨询的业务范围划分为四类。随着建筑业的发展，工程咨询

的产业化进程加快，业务范围不断扩大和细化，逐渐出现了造价咨询公司、工程

监理公司以及招标代理机构。而随着 21 世纪的到来，政府机构改革、设计单位全

面转制、各类工程咨询单位脱钩改制、私营工程咨询机构相继成立及国外工程咨

询机构开始开拓我国市场，我国工程咨询业进入了蓬勃发展的时期。除极少数仍

保留业务范围垄断优势的机构外，我国工程咨询行业内的竞争已全面展开。

在此行业背景下，AP 工程咨询公司于 2002 年在山东省成立，是一家集项目

策划、专题研究、土地开发咨询、项目管理、建设监理、招标代理、造价咨询等

为一体的综合性工程咨询公司。自该公司成立以来，已先后承担了省内 50 余项大

型工程的前期策划、项目管理等工程咨询工作,取得了较好的社会效益,得到了业主

的广泛认可，并在本地区行业内具有良好的口碑和声望。

随着政府对基础建设的投入增加，工程咨询市场繁荣发展，新的工程咨询公

司陆续加入市场，AP 工程咨询公司的面临着来自于市场份额和服务质量的双重竞

争压力。为了保持行业内的领先地位，AP 工程咨询公司逐步扩大公司规模，由成

立初期的不足 20 人，发展至目前的 300 余人，而公司规模的扩大又使得 AP 工程

咨询公司的管理者不得不面对来自人力资源管理的新问题。在员工持续增加的 5

年来，AP 工程咨询公司一直沿用的简单人事管理式的人力资源管理方式遇到了瓶

颈。新员工不能快速的融入公司的企业文化，不适应公司的管理和运行模式，其

绩效无法达到公司的预期；老员工认为公司的薪酬策略对新进员工更为有利，认

为个人对于公司的价值被低估，继而消极怠工甚至离职；公司管理者无法对员工

的实际工作水平和工作价值进行衡量，使得公司在人力资源管理特别是薪酬管理

中陷入被动。而且，咨询项目部成员的频繁变动，对于咨询服务项目的服务质量

造成了明显的影响，甚至影响到业主对于 AP 工程咨询公司的评价。整体看来，虽

然AP 工程咨询公司的规模成功扩大，市场占有率较为稳定，但受人力资源管理工

作的限制，公司的绩效水平并未达到管理者的预期水平。

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摘要随着21世纪建筑业的发展，工程咨询的产业化进程加快，业务范围不断扩大和细化，逐渐出现了造价咨询公司、工程监理公司以及招标代理机构，我国工程咨询业进入了蓬勃发展的时期。AP工程咨询公司在这样的背景下成立，并从由成立初期的不足20人，发展至目前的300余人。公司规模的扩大又使得AP工程咨询公司的管理者不得不面对来自人力资源管理的新问题。在员工持续增加的5年来，AP工程咨询公司一直沿用的简单人事管理式的人力资源管理方式遇到了瓶颈。整体看来，虽然AP工程咨询公司的规模成功扩大，市场占有率较为稳定，但受人力资源管理工作的限制，公司的绩效水平并未达到管理者的预期水平。AP工程咨询公司的管理者已经认识到...

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