国际EPC工程项目成本管理研究－以A公司海外项目为例

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3.0 侯斌 2024-11-19 6 4 625.48KB 68 页 15积分

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摘要

随着经济全球化的迅速发展和国家“走出去”战略的实施，未来 5－15 年，

是我国大力发展对外承包工程的重要战略机遇期，我国的对外承包企业面临着广

阔的发展前景。但国内参与国际 EPC 工程项目竞争的大部分建筑企业传统的项目

管理理念已难以适应国际 EPC 总承包市场的需求和发展。项目成本管理作为国际

EPC 工程项目管理的重点要素之一，其管理水平的高低体现了一个企业的核心竞

争力。因此国际 EPC 工程项目的总承包商如何做到将项目的建设成本控制在可承

受范围内的同时赚取尽可能多的利润是最值得企业管理者认真研究和思考的问

题。

论文阐述了当前国际工程承包市场上广泛采用的 EPC 模式的起源及国内外发

展现状，以 A公司 EPC 工程项目管理现状、项目成本管理现状和大型国企在国际

EPC 工程项目成本管理存在的普遍问题为研究对象，全面分析了 A公司目前国际

EPC 工程项目成本管理存在的问题、问题原因。通过对分析结果的归纳、总结，

将成本管理理论和工作经验结合提出了构建国际 EPC 工程项目成本管理体系的解

决方案。在构建的成本管理体系中考虑到易理解和可操作性，结合国际 EPC 工程

项目与成本管理密切相关的投标阶段、策划阶段、设计阶段、项目成本管理阶段

四个阶段设置了工作流程图，并且列出了这套体系实施成败的关键要素。

通过在 A公司海外实际案例上实施这套成本管理体系的最终效果，得出了项

目全过程、全员、全方位的实施海外项目成本管理体系有效的结论。对于以国际

EPC 工程项目为主要业务的 A公司及 EPC 项目总承包商进行成本控制有着一定的

参考和借鉴意义。

关键词：国际 EPC 工程项目项目管理成本管理

ABSTRACT

Along with the rapid development of economic globalization and the

implementation of national strategy of "going global", it will become an important

strategic opportunity period for China to develop the contracting of foreign projects in

the next 5 to 15 years. The Chinese foreign contracting enterprises are faced with a

broad development prospects nowadays. However, their traditional project management

concepts have been difficult to adapt to the needs and development of international EPC

contracting market. The cost management, as one of the key elements for the

international EPC project management, whose management level reflects the core

competitiveness of an enterprise. Therefore, the most worth studying and considering

problem by the enterprises managers is how the main contractors make the construction

cost controlled within a bearable range, while they are also able to earn as much profit

as possible.

This article describes the origin, domestic and foreign development situation of the

EPC mode widely used in the international contracting market at the present time. It

also makes an overall analysis on the cost management system of the overseas

enterprise by means of studying the EPC project management and cost management of

the overseas enterprises and large state-owned enterprises. Through the analysis and the

combination of cost management theory with project experience, this article proposed

the solution of establishing an international EPC project cost management system which

is accessible and practical. The work flowchart has been set up in view of the four

stages (project tender, planning, designing and cost management) that closely in

connection with EPC project cost management. The key elements are also listed to

ensure the successful implementation of this system.

By adopting and implementing this cost management system into practical

overseas project cases, a conclusion has been arrived that a full execution of this

overseas project cost management system during the entire project process, with the

involvement of all staff is proved to be more efficient, which showed a significant

reference value in terms of cost control for those Contractors who has overseas EPC

projects core business.

Key Word: International EPC project, Project management,

Cost management

中文摘要

ABSTRACT

第一章绪论 ........................................................ 1

1.1 研究的背景 ..................................................... 1

1.1.1 国际 EPC 工程项目管理模式和发展水平 ......................... 1

1.1.2 国内公司在国际承包市场上的竞争力 ........................... 2

1.2 研究的意义 ..................................................... 4

1.3 国内外先进水平 ................................................. 6

1.3.1 国际 EPC 工程承包行业发展现状及前景 ......................... 7

1.3.2 国际 EPC 工程项目管理 ....................................... 7

1.3.3 EPC 工程项目成本管理 ........................................ 9

1.4 研究内容、方法及内容框架 ...................................... 12

1.4.1 研究内容 .................................................. 12

1.4.2 研究方法 .................................................. 13

1.4.3 内容框架图 ................................................ 14

第二章国际 EPC 工程项目成本管理相关理论 ............................ 15

2.1 国际 EPC 工程项目承包模式起源和概念 ............................ 15

2.2 EPC 承包模式在国内的发展水平 ...................................15

2.3 工程项目成本 .................................................. 16

2.3.1 工程项目成本的概念 ........................................ 16

2.3.2 工程项目成本的特点 ........................................ 16

2.4 国际 EPC 工程项目成本管理 ...................................... 16

2.4.1 国际 EPC 工程项目成本管理的起源和发展 ...................... 16

2.4.2 国际 EPC 工程项目成本管理的主要内容与特点 .................. 17

2.4.3 国际 EPC 工程项目成本管理的难点 ............................ 19

第三章 A 公司国际 EPC 工程项目成本管理存在问题及原因分析 ............ 21

3.1 A 公司基本情况及成本管理现状 ...................................21

3.1.1 A 公司简要介绍 ............................................. 21

3.1.2 A 公司近十年发展轨迹 ....................................... 21

3.1.3 A 公司总部组织架构图 ....................................... 22

3.1.4 A 公司项目管理部组织架构图 ................................. 23

3.2 A 公司国际 EPC 工程项目成本管理现状 .............................23

3.2.1 A 公司总部成本管理部门职责 ................................. 23

3.2.2 A 公司国际 EPC 工程项目成本管理职责 ........................ 24

3.2.3 A 公司国际 EPC 工程项目成本管理现状 ........................ 24

3.3 A 公司国际 EPC 工程项目成本管理存在的问题 .......................25

3.3.1 大型国企在国际 EPC 工程项目存在的普遍问题 .................. 25

3.3.2 A 公司在国际 EPC 工程项目管理中存在的问题 ................... 27

3.3.3 A 公司在国际 EPC 工程项目成本管理中存在的问题 ............... 28

3.4 A 公司国际 EPC 工程项目成本管理存在问题的原因分析 ...............29

3.4.1 投标阶段存在问题的原因分析 ................................ 30

3.4.2 设计阶段存在问题的原因分析 ................................ 32

3.4.3 项目策划阶段存在问题的原因分析 ............................ 34

3.4.4 项目分供商采购阶段存在问题的原因分析 ...................... 35

3.4.5 项目具体实施阶段存在问题的原因分析 ........................ 35

3.4.6 项目管理架构及考核体系对成本管理的影响 .................... 36

3.4.7 其它客观因素对成本管理的影响 .............................. 37

第四章国际 EPC 工程项目成本管理体系构建 ............................. 39

4.1 国际 EPC 工程项目成本管理体系的提出 ............................ 39

4.2 国际 EPC 工程项目成本管理体系的构建 ............................ 39

4.2.1 国际 EPC 工程项目成本管理体系的基本定义 .................... 39

4.2.2 国际 EPC 工程项目成本管理体系的主要框架 .................... 40

4.3 国际 EPC 工程项目成本管理体系的业务流程图 ...................... 40

4.3.1 投标阶段的工作流程 ........................................ 40

4.3.2 策划阶段的工作流程 ........................................ 42

4.3.3 设计阶段的工作流程 ........................................ 44

4.3.4 项目成本管理的工作流程 .................................... 46

4.4 国际 EPC 工程项目成本管理体系成败关键要素 ...................... 47

4.4.1 项目管理合同的签订 ........................................ 47

4.4.2 成本管理的事前策划 ........................................ 48

4.4.3 成本管理的过程控制 ........................................ 49

4.4.4 成本管理的过程考核 ........................................ 50

4.4.5 项目管理合同的最终奖惩 .................................... 54

4.5 A 公司海外 EPC 工程项目成本管理实例分析 .........................54

4.5.1 某海外项目的工程概况 ...................................... 54

4.5.2 某海外项目成本管理体系的实施 .............................. 54

4.5.3 某海外项目成本管理体系实施的效果分析 ...................... 56

第五章研究结论及展望 .............................................. 59

5.1 研究结论 ...................................................... 59

5.2 研究展望 ...................................................... 60

参考文献 ............................................................ 61

在读期间公开发表的论文和承担科研项目及取得成果 ...................... 64

致谢 .............................................................. 65

第一章绪论

1.1 研究的背景

1.1.1 国际 EPC 工程项目管理模式和发展水平

EPC 是Engineering、Procurement、Construction 的缩写，是一种工程项目总承

包模式，它起源于上世纪六十年代的美国，意指业主把整个工程项目的设计、采

购和施工全部承包给一个总包商，由这个总包商依据双方签订的合同里对标底的

描述，按照业主要求的工期、质量、工程价款交付业主满意的产品。这种总承包

模式在国外应用非常广泛，EPC 管理模式从上世纪七十年代进入快速发展期，八

十年代逐步发展成熟，到九十年代，EPC 总承包模式在国际承包市场中已经成主

流的承包模式，在 1999 年国际土木工程师联合会（FIDIC）还特别发布了专门用

于设计、采购、施工总承包的 EPC 合同范本。据中国对外承包工程商会统计数据

显示，如今美国的工程合同采用 EPC 总承包模式的比例超过 50%，国际上超过 80%

的大型项目采用 EPC 总承包模式，特别是石油化工、冶金、电力等技术要求高、

风险大、建设规模大的建设工程项目几乎全部采用这种承包模式。

国际 EPC 工程承包是一个跨行业、跨区域，具有多元化业务模式的竞争性行

业。从土建工程领域到化工、石油、铁路、冶金、通信等各个领域，从工业与民

用建筑项目到电力、交通、水利等基础设施项目，国际工程总承包业务呈现出技

术工艺复杂化、项目规模大型化、产业分工专业化和工程总承包一体化的趋势，

并由技术密集型向资本密集型、知识密集型等领域延伸。这就必然要求参与国际

工程承包竞争的建筑企业具有自己独特的核心竞争力才能在这个领域生存和发

展。许多国际著名的建筑企业在经过三个世纪、历经全球发生翻天覆地变化的经

济环境中，在残酷竞争的市场里能够长久生存发展、经久不衰，至今仍然站在世

界之巅的法宝就是他们具有自己独特的核心竞争力。

在全球的最大 225 家国际承包商中排名靠前的豪赫蒂夫凭借的是先进的技术、

高品质的材料、高超的施工技术与优秀的品牌服务；万喜凭借的是它的生产规模、

融资能力、专利技术、先进的管理手段、独特的企业文化与品牌等方面的强大实

力；布依格则凭借它高精尖的生产技术、商务管理优势和特殊的企业文化；柏克

德公司主要凭借发展高端技术，可在高难度、高复杂条件下施工和处理复杂的项

目，承接利润率相对较丰厚的建筑工程。由此可见，具有核心竞争力是全球著名

大型现代化建筑企业在国际 EPC 工程承包市场竞争中生存和制胜的法宝。

上海理工大学硕士学位论文

表1－1是知名国际承包商 2011 年至 2013 年 ENR225 排名，从这个排名上看，

在全球的最大 225 家国际承包商中，排名靠前的比如：法国的万喜（Vinci）公司

和布依格（Bouygues）公司、德国的豪赫蒂夫（Hochtief）公司和比尔芬格-柏格

（Bilfinger Berger）公司、西班牙的 ACS 公司、美国的福陆（Fluor）公司、日本

的大林组（Obayashi）公司、韩国的现代（Hyundai）工程建设公司和三星工程

（Samsung C&T）公司等等都不仅仅是全球承包商的领先者，更是国际承包商中

的佼佼者。

表1-1 知名国际承包商 2011 年至 2013 年ENR225 排名

数据来源：2011 至2013 年ENR225 最大国际承包商榜单

1.1.2 国内公司在国际承包市场上的竞争力

在我国，EPC 总承包模式的起步较晚。1987 年，国家批准了 EPC 全过程总承

包试点工作并对开展工程总承包工作提出了若干具体要求。1999 年，国家明确了

国际型工程公司的条件和基本特征，提出要将有条件的工程设计单位创建成为具

有EPC 总承包能力的国际型工程公司，并制定了相应的措施与政策。2003 年国家

建设部下发了建市[2003]第30 号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业

的指导意见》，指出“鼓励具有设计、工程勘察或施工总承包资质的设计、施工

企业和机构，通过重组和改造、建立与工程总承包业务相应的项目管理体系、组

织机构，提高融资能力，充实项目管理专业人员，发展成为具有设计、采购、施

工（施工管理）综合功能的工程公司，在其设计、勘察或施工总承包资质等级许

可的工程项目范围内开展工程总承包业务……”此文件的颁布标志着我国工程总

承包真正进入了一个新的历史阶段。2011 年住房和城乡建设部、国家工商行政管

理总局制定并发布了《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》，这个示范

文本的发布比国际上通用的 FIDIC 总承包合同整整晚了 13 年。

公司名称

国际承包商排名

全球承包商排名

2013 年

2012 年

2011 年

2013 年

2012 年

2011 年

万喜公司

布衣格公司

豪赫蒂夫公司

比尔芬格－柏格公司

ACS 公司

福陆公司

大林组公司

现代工程建设公司

三星工程公司

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摘要：

摘要随着经济全球化的迅速发展和国家“走出去”战略的实施，未来5－15年，是我国大力发展对外承包工程的重要战略机遇期，我国的对外承包企业面临着广阔的发展前景。但国内参与国际EPC工程项目竞争的大部分建筑企业传统的项目管理理念已难以适应国际EPC总承包市场的需求和发展。项目成本管理作为国际EPC工程项目管理的重点要素之一，其管理水平的高低体现了一个企业的核心竞争力。因此国际EPC工程项目的总承包商如何做到将项目的建设成本控制在可承受范围内的同时赚取尽可能多的利润是最值得企业管理者认真研究和思考的问题。论文阐述了当前国际工程承包市场上广泛采用的EPC模式的起源及国内外发展现状，以A公司EPC工程项目...

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