非人力资源管理者在绩效管理中的作用机制研究

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3.0 侯斌 2024-11-19 7 4 953.13KB 67 页 15积分

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摘要

人力资源是企业的战略性资源，企业战略目标的实现依赖的基础是员工绩效，

员工绩效的实现不仅需要公司文化、人力资源政策和制度的支持和引导，更需要

非人力资源管理者的绩效管理执行力。转变人力资源管理观念，提升非人力资源

管理者的绩效管理水平，已经成为提高企业绩效管理效果的重要途径。

绩效的实现发生在业务部门，绩效管理的政策制定发生在人力资源部门，人

力资源部门与业务部门双方在绩效管理方面是一种分工协作关系，企业所有的部

门都需要共同参与到绩效管理过程中来。人力资源部门负责绩效管理政策的制定

以及技术支持，非人力资源管理部门需要承担更多的执行职能。所以加强所有非

人力资源管理部门对绩效管理的认识，提升绩效管理的操作水平，对丰富绩效管

理理论以及提升企业绩效有着极其重要的意义。

本论文首先介绍了几种研究绩效管理作用机制的理论基础和作用机制路径，

其次对业务部门管理者参与绩效管理的现状进行分析，提出业务部门管理者参与

绩效管理的必要性，然后在此基础上构建业务部门管理者在绩效管理中的作用机

制，并分别从业务部门与 HR 部门交互功能模块、业务部门管理者的参与意愿动力

作用模块、绩效管理职能牵引模块三个方面对作用机制进行解析，最后通过构建 Z

公司市场开发部绩效管理作用机制体系，将作用机制的逻辑思想在实际案例中予

以体现，希望可以为 Z 公司的绩效管理提供一种操作途径。

但是由于多方面因素，本文提出的机制模型仍有很多不足需要在以后的学习

中去完善。希望本文的内容可以为相关研究提供一种研究思路，为非人力资源管

理者参与绩效管理提供系统的理论和技术支持。

关键词：绩效管理非人力资源管理者作用机制

ABSTRACT

Human resource is the strategic resource for the enterprise, the completion of

corporate strategic is based on employee performance, to achieve high employee

performance not only needs corporate culture, human resources policies and systems to

support and guide, but also the power of performance management execution of

non-human resource managers. To transforming the concept of human resource

management and enhance the performance level of non-human resource managers have

been an important way to improve enterprise performance management effect.

Within the enterprise, achieving performance occurs in business department, and

the formulation of performance management policy occurs in human resources

department, so the relationship of two sides is a collaborative relationship that all the

company's departments are required to participate in to the process of performance

management. Human Resources Department is responsible for formulating performance

management policy and technical support, and that non-human resource departments

need to take on more executive functions. Therefore, to strengthen the cognition of

performance management to all non-human resource departments and to enhance the

operational level mean a lot of enriching performance management theory and

enhancing corporate performance.

This paper aims to build a mechanism based on several theoretical basis and paths

and differentiation of duties between HR department and non-HR departments

introduced in this paper, and then set forth it respectively from the business and HR

departments’ interactive function module, dynamic module of business managers’ will

for performance management capabilities and the function traction module. Finally, by

building performance management mechanism of corporation Z's marketing department

that reflect the logic thought of the mechanism in the actual case, just hope to provides

an operational way for corporation Z's performance management.

However, due to various factors, there are still many shortages needed to

consummate in the proposed mechanism. I only hope the content of this paper can be

useful for the related research, and provide systemic theory and technical support for the

non-human performance.

Key Words: Performance Management, Non- Human Resource

Managers, Mechanism

摘要

ABSTRACT

第一章绪论 .....................................................................................................................1

§1.1 问题的提出............................................................................................................................. 1

§1.1.1 企业实践...................................................................................................................... 1

§1.1.2 我国绩效管理存在的若干问题........................................................................... 1

§1.2 课题的相关研究现状.......................................................................................................... 3

§1.3 论文研究的意义....................................................................................................................4

§1.3.1 理论意义...................................................................................................................... 4

§1.3.2 现实意义...................................................................................................................... 6

§1.4 论文研究的基本方法与框架思路.................................................................................. 6

§1.4.1 基本方法...................................................................................................................... 6

§1.4.2 研究内容及框架结构.............................................................................................. 7

§1.4.3 论文创新点..................................................................................................................8

第二章绩效管理作用机制的研究基础 .........................................................................9

§2.1 机制的基本概念....................................................................................................................9

§2.1.1 机制解析...................................................................................................................... 9

§2.1.2 机制作用...................................................................................................................... 9

§2.2 绩效管理作用机制的研究状况.......................................................................................9

§2.2.1 绩效管理理论基础................................................................................................... 9

§2.2.2 绩效管理作用机制类型........................................................................................14

第三章非人力资源管理者参与绩效管理的现状分析 ...............................................17

§3.1 非人力资源管理者和人力资源经理的绩效管理职能划分................................ 17

§3.1.1 绩效管理职能对比................................................................................................. 17

§3.1.2 绩效管理的分工协作............................................................................................ 18

§3.2 非人力资源管理者参与绩效管理现状...................................................................... 19

§3.2.1 企业人力资源的困境........................................................................................... 19

§3.2.2 企业非人力资源管理的现状.............................................................................. 22

§3.3 小结..........................................................................................................................................26

第四章非人力资源管理者的绩效管理作用机制设计 ...............................................27

§4.1 作用机制的整体设计........................................................................................................ 27

§4.1.1 指导思想和目标...................................................................................................... 27

§4.1.2 设计思路.................................................................................................................... 27

§4.2 动力作用模块...................................................................................................................... 28

§4.2.1 激励.............................................................................................................................. 29

§4.2.2 约束.............................................................................................................................. 30

§4.3 交互功能模块..................................................................................................................... 30

§4.3.1 知识交互.................................................................................................................... 31

§4.3.2 技术交互.................................................................................................................... 32

§4.3.3 反馈机制.................................................................................................................... 33

§4.4 职能牵引模块...................................................................................................................... 34

§4.4.1 职能牵引模块的架构............................................................................................ 34

§4.4.2 职能牵引详解...........................................................................................................35

§4.4.3 职能牵引作用机理................................................................................................. 41

§4.5 作用机制应用的风险分析.............................................................................................. 42

§4.6 机制运行的保障措施........................................................................................................ 43

第五章 Z公司绩效管理作用机制的应用案例研究 ................................................... 46

§5.1 Z 公司简介............................................................................................................................ 46

§5.2 市场开发部介绍..................................................................................................................47

§5.3 绩效管理存在的问题........................................................................................................ 48

§5.4 市场开发部绩效管理改进措施.....................................................................................49

§5.5 作用机制对市场部绩效的提升.....................................................................................52

第六章总结和展望 .......................................................................................................54

§6.1 总结..........................................................................................................................................54

§6.2 展望..........................................................................................................................................54

附录 .................................................................................................................................56

参考文献 .........................................................................................................................60

在读期间公开发表的论文和承担科研项目及取得成果 .............................................64

致谢 .................................................................................................................................65

第一章绪论

§1.1 问题的提出

§1.1.1 企业实践

笔者发现在某大型跨国企业，部门员工经常对管理层进行的绩效管理的有些

不清楚，不知道领导者在做什么，做这些对提高绩效有何意义。这家企业对副经

理级别以上的员工进行了一次非人力资源管理者人力资源管理培训，培训实际效

果不是很理想，尤其在对绩效管理的理解，几乎与培训前没有分别，糊涂的仍然

糊涂，不理解的仍然放任自流。有些绩效管理的领导者也是随波逐流，虽然有政

策出台，但是基本没有计划性，也没有与下属员工经过讨论，单方面的让员工接

受他的绩效管理方式，对绩效管理的沟通环节缺乏认识和重视。这家企业曾发生

过这样一件事情：一名正式员工提交辞呈前没有任何征兆，直到离职那一天，其

他组员与主管领导才知道她要离开，不知道离职的理由。这家企业的绩效管理情

况在中国不是个例，中国多数企业的非人力资源管理者的绩效管理存在着严重的

问题。

§1.1.2 我国绩效管理存在的若干问题

我国绩效管理要向前发展，必须进行业务部门管理者绩效观念的转变和职业

化素养的提升。部门管理者需要重新定义自身的绩效管理的职能和地位，真正能

促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变[1]，部门管理者需要通过绩效管理实践

将个人目标与组织目标有效结合，影响员工行为，使其符合组织行为要求；管理

者还应该清晰部门目标与公司层面战略紧密联系，从高层战略角度重新看待绩效

管理问题；转变思想，将绩效管理看成是提升自己管理水平与团队整体绩效的平

台。

在实施绩效管理过程中，国内企业通常会存在如下几个问题：

1、绩效管理参与各方的地位和职能不明确

人力资源管理需要公司一把手的支持，不管从思想上还是从行动上支持企业

的人力资源管理政策，尤其是绩效管理。但事实是，企业高层往往都不重视人力

资源管理，或者说存在阶段性支持（人力资源变革起始期和绩效考核时期），一

旦人力资源管理结构架架构完成后，便将事务完全交由人力资源部门；绩效考核

的结果是考核期内最直接的成果反应，企业高层重结果不重过程的倾向导致其对

非人力资源管理者在绩效管理中的作用机制研究

绩效考核异常重视，一旦绩效考核结果出现不理想，就会将责任归咎到人力资源

管理部门，而非业务职能部门，这是很大的一个误区，HR 部门只是人力资源管理

政策的制定者和监督者，执行者是具体的业务部门。公司高层应该高度关注人力

资源管理的实施全过程，可以在全公司树立一种公司重视人力资源管理工作的氛

围，政策制定规范参与各方的地位和职责，起到引导和规范管理的作用，使绩效

管理工作深入业务部门，

“前人栽树，后人乘凉”，准备工作在前，当面临绩效考核

时，非人经理就不会排斥与困扰人力资源工作了。

2、业务管理层对绩效管理认识模糊

在普华永道《2004 年中国企业绩效管理实施现状调查报告分析》的报告中显

示48%的员工认为公司绩效管理体系模糊、零散、不成系统。作为一类特殊员工，

业务部门经理是绩效管理的执行者，既要关注企业战略的目标的实现，又要关注

员工绩效的提高。但是他们往往单方面的认为绩效管理是人力资源部门的事情，

自己的工作只是机械的填填“绩效考核表”而已，在思想上对绩效管理没有清晰的认

识，导致对绩效管理过程的不重视。业务部门经理应对绩效管理有系统的认识，

了解本部门绩效的实现对于企业绩效实现的作用，了解绩效管理中的角色分担，

以及如何配合人力资源部门做好部门绩效管理工作，并充当人力资源部门与本部

门绩效管理工作的沟通者和监督者，与人资部门配合在部门内塑造一种重视绩效

管理的氛围，使员工目标始终与组织目标一致，最理想情形是通过部门经理的倡

导，员工实行自我绩效管理。

3、业务部门管理层片面重视指标的完成

在企业中，公司管理层衡量部门绩效的重点往往是部门的财务指标，其他行

为和态度指标只是辅助或者根本不会对员工年终绩效产生影响，导致某些业务层

管理者将重心完全集中在业务指标的完成上，忽视绩效管理的全面提升作用，对

参与到完整的绩效管理过程中的积极性不高，即使是财务指标，在制定指标的时

候尽可能的降低指标难度，防止目标过高，完成不了。

对员工的绩效过程的参与度很低，不管过程如何，只要求完成指标，对绩效

管理过程采取“无所谓”的态度，影响后续工作的顺利开展，例如绩效指标没有得到

员工认同就纳入绩效考核体系，对员工平时工作缺乏监控机制，不能及时发现问

题给予反馈并随时收集绩效数据。管理层的对绩效管理的忽视已经成为个人绩效

与组织绩效持续提高的一个阻碍。管理者应重视绩效管理 PCDA 四个方面，制定

切合实际的绩效指标、建立有效监督体系、进行合理地进行绩效考核、积极与员

工进行沟通交流和反馈，这样不仅可以让员工体会到管理者对自己工作的认同和

重视，同时也可以使管理有序化，提升自身职业素养和管理能力。

第一章绪论

4、绩效反馈形同虚设

目前大多数业务部门管理层对绩效反馈的没有清醒的认识，绩效管理不单单

是周期开始时由部门经理定个目标，考核时拿张表打个分数而已，而应该是一个

闭合体系，管理者需要时刻与员工保持沟通顺畅，善于发现问题，及时向员工反

馈，并与员工一起寻找改善绩效的方法，制定绩效改进计划。业务部门管理者经

常会有这样一个认识：绩效反馈浪费时间，没有实际效果，这样极容易导致绩效

反馈形同虚设，员工得到的知识一张刻板的带有绩效指标完成度的表格和数字，

无法知道自己全面的绩效状况，比如说行为规范度、能力值等等，对自身知识体

系也得不到清晰的认识，自然就不知道从哪个方面进行绩效改进。

5、业务部门管理层缺乏参与绩效管理的个人能动性

业务管理层基于不同的原因，或者因为自身能力不足，或者因为缺乏对绩效

管理的认识不足，或者因为部门业务量大，管理者以时间为由拒绝直接参与绩效

管理，或者因为个人性格特点的原因，不愿意主动承担相关的绩效管理责任，对

部门绩效管理工作积极性不高，仅专注于业务工作量的完成，忽视职能性工作，

一旦出现绩效管理问题，却归咎于人力资源管理部门的工作失职。

6、业务部门绩效管理实践能力欠缺

由于绩效管理知识体系的不完整，致使业务部门在绩效管理的各个环节都会

存在一定的实践能力欠缺问题，比如说对绩效目标分解工具的使用不熟练，绩效

监控的方式和方法选择，反馈时间和地点的选择，绩效考评工具的刻板化应用或

者不知道如何使用考评工具，绩效改进流程的无序操作等等，都是业务部门管理

者在绩效管理过程中经常会出现的能力短板，究其原因，无外乎两点：一是公司

绩效管理体系的不健全，业务部门对绩效管理的重视度不足和工具的使用频率太

少；二是业务部门管理层自我学习欲望不强以及 HR 部门的相关培训力度欠缺。

§1.2 课题的相关研究现状

近年来虽然大多数企业已经建立起绩效管理体系，但业务部门的绩效和能力

并不能完全按照绩效管理设计时的设想得到全面提高，由此产生一种感觉：建立

绩效管理体系既费时费力，效果却不明显。针对如何提高业务部门的绩效管理效

果的问题，相关绩效管理专家和学者进行了大量的研究工作，希望可以找到解决

绩效管理尴尬地位的有效途径，分享如下：

中科三环副总裁张伟认为，以产品或业务为主导的企业在选用人力资源管理

者时，应考虑他是否具有本企业主导产品或主营业务的专业背景。这样，人力资

源部的人在企业经营中才能“说得上话”[2]。

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摘要：

摘要人力资源是企业的战略性资源，企业战略目标的实现依赖的基础是员工绩效，员工绩效的实现不仅需要公司文化、人力资源政策和制度的支持和引导，更需要非人力资源管理者的绩效管理执行力。转变人力资源管理观念，提升非人力资源管理者的绩效管理水平，已经成为提高企业绩效管理效果的重要途径。绩效的实现发生在业务部门，绩效管理的政策制定发生在人力资源部门，人力资源部门与业务部门双方在绩效管理方面是一种分工协作关系，企业所有的部门都需要共同参与到绩效管理过程中来。人力资源部门负责绩效管理政策的制定以及技术支持，非人力资源管理部门需要承担更多的执行职能。所以加强所有非人力资源管理部门对绩效管理的认识，提升绩效管理的操...

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