集成供应链的JIT应用研究——上海乔山公司JIT改革历程剖析

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3.0 牛悦 2024-11-19 6 4 1.27MB 62 页 15积分
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第一章 绪论
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第一章 绪论
1.1 引言
经济全球化使企业间的竞争更加激烈，企业竞争战略已从成本、质量战略逐渐
向提高柔性和基于时间的战略（Time-Based Strategy）转移。基于 SCM(Supply Chain
Management)的准时化生产(Just-in-Time，简称 JIT)，通过降低库存费用降低成本，
通过与供应商建立长期的战略合作伙伴关系和供应商管理来保证产品的高质量，
通过优化生产过程和合理组织从采购、生产到销售和服务的物流，保证以最短的
时间满足顾客的需求及适应市场的变化，正受到管理学术界和企业界的逐步重视，
成为企业获得竞争优势，提高市场竞争能力的一个有现实意义的战略性选择和有
效途径。我国在加入 WTO 之后，面临着激烈的国际竞争，采取怎样的管理模式提
高自身的竞争能力，是值得我们深入思考的问题。
上海乔山公司从 2002 年1月份开始导入 JIT 系统，在短短的 10 个月中，在
保证交货期、产品质量及降低库存等方面，都取得了很大的成效。本文总结了上
海乔山公司在实施 JIT 过程中的经验教训，就如何推进 JIT 做了细致的剖析，对我
国制造型企业的改革具有一定的参考意义。
鉴于 JIT 的推行过程非常复杂繁琐，限于篇幅，本文将其实施重点予以突出
说明，以窥全貌。
1.2 准时化生产的理论概述及发展趋势
JIT 的产生缘于 1973 年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然
资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击很大。生产企业为提高
产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程
寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。以消除制造过程中
的浪费为宗旨的准时化生产方式首先在日本丰田汽车制造公司发展起来了，故尔
又称为“丰田生产方式（Toyota Production System，简称 TPS）”。JIT 将制造过程
中一切不能增加产品附加价值的因素视为浪费，如准备时间(Setup Time)、在线
存储、搬运时间、等待时间等因素都属于应当消除之列。JIT 否定了批量生产的传
统模式，使制造周期大大缩短，从而给企业带来了巨大的利润。随后，其它许多
日本公司也采用这一技术，为日本经济的发展和崛起做出了重要贡献。
JIT 生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最
终目的，“降低成本”就成为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一
品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行
不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪
费，在 JIT 生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸
因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产
过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量
生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目标。
为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT 生
产方式的基本手段也可以概括为下述三个方面：
(1)适时适量生产。即“Just In Time”一词本来所要表达的含义，“在需要
的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能
集成供应链的 JIT 应用研究
——上海乔山公司 JIT 改革历程剖析
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够灵活地适应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、
库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段。就是实施适时适量生产，只
在市场需要的时候生产市场需要的产品。
(2)弹性配置作业人数。在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成
本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据
生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较
多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。
这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置
方法。 实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少
时，削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业（标准作业是指将
作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。）中的作业内容、范
围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员
必须是具有多种技能的“多面手”。
(3)质量保证。历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，
就得花人力、物力来加以保证。但在 JIT 生产方式中，却一反这一常识，通过将
质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是
“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使
设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设
备运行的机制。
为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，
生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理
机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出
现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，
生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对
性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。 这里
值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽量不
让生产线或加工中途停止。但在 JIT 生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量
或重复出现的“元凶”。因为发现问题后不立即停止生产的话，问题得不到暴露，
以后难免还会出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最后检
验的难度。而一旦发现问题就会使其停止，并立即对其进行分析，改善，久而久
之，生产中存在的问题就会越来越少，企业的生产素质就会逐渐增强。
在 JIT 体系中除了包括基本目标以及实施这些目标的诸手段和方法，也包括
这些目标与各种手段方法之间的相互内在联系。实现适时适量生产的具体手段有:
(1)生产同步化。为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即
工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线
与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过
尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。 生产的同步化通过“后工序领取”
这样的方法来实现。即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前
工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。这样，制造工序的最后一道即总装
配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的
时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被
领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化
生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来
第一章 绪论
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实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品
加工顺序来布置设备，这样也带来人员配置上的不同作法。
(2)生产均衡化。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均
衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各
种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序
计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所
谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工
多种不同的产品，以便减少换线换模时间。
(3)在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看
板管理也可以说是 JIT 生产方式中最独特的部分，因此也有人将 JIT 生产方式称
为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。因为如前所述，JIT 生产方
式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。
看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在 JIT 生产方式中，生产的月度
计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指
令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。
即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于
向前工序发出了生产指令。由于生产是不可能 100%的完全照计划进行的，月生产
量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看板就相当于工序之
间、部门之间以及物流之间的连络神经而发挥着作用。看板除了以上的生产管理
机能以外。还有一大机能，即改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，
使其暴露。从而立即采取改善对策。
日本企业的崛起，引起西方企业界的普遍关注。西方企业家追根溯源，认为日
本企业在生产经营中采用 JIT 技术和管理思想，是其在国际市场上取胜的基础。
因此，80 年代以来，西方经济发达国家十分重视对 JIT 的研究和应用，并将它用
于生产管理、物流管理等方面。有关资料显示,至今绝大多数美国企业都在应用
JIT，因为 JIT 已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为一种内涵丰富，包
括特定知识、原则、技术和方法的管理哲学。
目前对 JIT 的应用与开发研究得较多，其研究主要集中于看板及企业内部 JIT
实施的研究上， 而其发展趋势则是将 JIT 的应用扩展到整个供应链体系, 特别是
在电子商务的营运业务中。国内对 JIT 的研究主要集中在获取效益的分析及介绍
上，还缺乏全面深入的研究。为了推动 JIT 在我国的成功应用，我们应对 JIT 的
理论和应用进行全面深入的研究。
1.3 本文研究的主要内容及其意义
本文主要结合乔山公司实施 JIT 的改革历程对如何科学的应用准时化生产作
了细致的研究。首先深刻剖析了 JIT 的理论基础并将它的优势及特点与其它的生
产方式作了比较，使我们对 JIT 系统有一个全局的把握。然后，阐述了乔山公司
内部准时化生产的推进步骤及在此过程中的操作手法。为了深化企业 JIT 改革，
只将 JIT 的实施局限在企业内部是远远不够的，因此接下来的基于供应链的采购
管理阐述了如何科学的选择供应商及进行采购管理。在此采用了模糊层次分析法
作为供应商评价方法，并用计算机程序将其实现。
JIT 生产方式的先进之处，在于这种生产方式本身具有一种内生的和固有的强
制约束力和约束机制，能够确保“全公司整体利润增加”的总目标实现，同时确
集成供应链的 JIT 应用研究
——上海乔山公司 JIT 改革历程剖析
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保准时生产、确保质量、尊重人性三个子目标的实现。面临激烈的竞争，许多国
有企业的改革步伐需要加大。原材料库存过大，盲目在制品库存过多，是许多企
业的桎梏所在。 要摆脱库存的困扰，许多 JIT 的管理手法值得我们学习。此篇文
章将描述了一个企业成功实功实施 JIT 的全过程。国有企业结合中国的国情借鉴
其它企业改革历程，彻底转变观念，坚持持续改善的策略，必能在激烈竞争中赢
得立足之地。
第二章 JIT 系统理论与技术体系
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第二章 JIT 系统理论与技术体系
2.1 JIT 的诞生、发展及其对现代制造业的影响
在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的少
品种大批量生产方式。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存
积压为特征，导致了严重的资源浪费。20 世纪后半期，整个时代开始进入了一个
市场需求多样化发展的新阶段，相应的要求工业生产也向多样化、小批量的方向
迈进。传统制造业的生产型态无法适应市场需求型态的改变,为了在不造成制造成
本增加的情况下，提高产品质量,缩短交期以对应多样少量的生产，丰田的大野耐
一等人创立了以多品种、小批量、混合生产条件下，高质量、低成本、低消耗地
进行生产的方式——准时化生产方式，简称 JIT。JIT 不仅极大的影响和促进了日
本汽车工业的发展，对日本众多的其它制造业乃至全球制造业的发展及其生产经
营方式也起了重要的影响作用。
就全球经济而言,现在的市场走向需求多样化、个性化、高级化的多样少量的
以市场为主导的时代。因此，企业除了要有具竞争力的价格及品质外，必须要以
有限的人力、资源迅速地以更短的时间,适时地送达消费者多样少量的产品。这乃
是我国的企业界在未来的 21 世纪里,要生存所必须面对的重要课题。JIT 作为一种
彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活多样的生产适应多种需求的高质量
产品的生产管理技术，其基本思想、基本原理和诸多方法对各种制造业企业都具
十分重要的意思。
近年来，JIT 的风潮不但在日本迅速地推展，欧美的大型企业也纷纷吸收其中
的管理精髓，特别是韩国和台湾的一些企业，在应用 JIT 管理方式中取得了很大的
成功。飞利浦公司是台湾最早引进 JIT 的公司，实施成效非常好，现在也正在进一
步推广之中。
2.2 准时化生产的概念及优势
2.2.1 JIT 的定义
JIT 就是在必要时候对必要物品进行必要数量的制造、搬运、传达、管理、改
善等， 它是以丰田 JUST-IN-TIME 管理方式为基础，以改革企业体质为目的生产
控制方法，并循序渐进地推进生产管理、生产制造的改革。JIT 的最终目的就是消
除隐藏在企业内部的各种浪费，以获取更多的利益。JIT 的主要特点,就是其改善
成果明显，改善投资低。只要依照 JIT 改善的方式进行下去，就能同时达到劳动
生产力的提升,不良品率的降低，库存量的减少，生产时间缩短，生产空间的节省,
机器设备可动率的提高等效果。
JIT 生产系统的定义如图 2-1 所示。概括而言，JIT
的定义要从 3 个方面来理解，即思想、技巧、实践[1]。
思想：要进行 JIT 改革,必须转变传统的生产观念，抱定固有的观念是无法成
功地实施 JIT 的。这种精益生产的思想教导必须在实施改革之前展开。
技巧：实施 JIT 必须要讲究技巧，JIT 的实施必须按部就班的进行，急于求成
往往适得其反。要想达到预期目的，就要坚持改革的观念不动摇，即使有再多的
反对，也要将 JIT 推行下去。
实践：明确了 JIT 的思想观念及实施技巧后，就要将其付诸实施，而且要将改
集成供应链的 JIT 应用研究
——上海乔山公司 JIT 改革历程剖析
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革的结果维持下去，否则，这种改革也将毫无意义。
图 2-1 JIT 生产系统定义图解
2.2.2 准时化生产方式的优势分析
作为现代企业生产系统的杰出代表，JIT 系统与传统生产系统有很多的不同之
处，也具有传统生产系统所没有的优点。JIT 生产方式与传统生产方式的关键区别
在于物料的触发机制和在制品的控制机制，由此形成不同的管理思想。传统生产
系统是自前向后的前推式生产，而 JIT 系统则是由后向前的后拉式生产。在用户
需求多样化、快速多变的市场条件下，传统生产系统是以某一时期的需求为基础，
结合现有的库存量，求出计划产量，然后按计划安排生产，由生产的前阶段向后
阶段提供物料或零部件。因此，相对后续阶段，前阶段是主动的。而在 JIT 系统
的整个生产过程中，生产的前阶段只是对后续阶段发出的需求信号作被动而及时
的调整。因此，后续阶段比前阶段更重要、更有利于企业在市场中处于主动地位。
在质量管理上，传统生产系统由于存在充足的库存，使各工序的物料或零部件的
库存过大。在生产过程中物料或加工过程的缺陷不—定会被及时发现。在 JIT 系
统中，系统库存量极小化，从而能够制止缺陷的再次发生。在生产的目标上，传
统生产系统是在人力、物力、财力一定的情况下，尽可能使产出最大化，其立足
点是多产出；JIT 系统是使所有的工作都连续化，不间断地进行生产，从而消除生
产制造过程中的一切浪费。表 2-1 将传统生产方式与 JIT 方式的不同点作了分类
比较。
表 2-1 JIT 与传统生产方式分类对照表
项目
传统方式
JIT 方式
生
产
生产方式
推动式
拉动式
批量
大批量，连续生产
小批量，1 个流，混合生产
现
场
管
理
现场布置
功能别布置，直线型
工程别布置，U 字形布置
人机结合方式
一人一机
一人多机
换线换模方式
次数少，时间长/次
次数多，时间短/次
机械化方向
高速、大型、专用机
小型、通用化
现场改善组织
依靠改善干部来推进
现场第一线监督者
现场干部的任务
利用人力达成生产量
减少人来达成目标
改革企业 体
质，使其 在
国际竞争 中
取得优势 的
准时化生 产
系统
高品质
低成本
适应多样化
准时化生产
必要物品
必要数量 生产
必要时候
自动化
使不良品不流到
后工程及无法流
到后工程的目视
管理
第二章 JIT 系统理论与技术体系
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协同作业方式
上下工序联系松散
上下工序紧密联合
质
量
管
理
中间检查
抽检或免检
全数检查
管理重点
以质检员专检为主
贯彻以生产工人自控为主，
预防为主的质量控制方式
质量管理的地位
地位不明确
是企业管理的重点
2.3 准时化生产的实施
2.3.1 JIT 的实施步骤
在 JIT 的推行过程中，要建立全公司性的推行计划，确定按部就班的推进组织，
有系统、有计划地全面开展改善活动,从而推进 JIT 的实施。其实施步骤如下所示：
步骤 1：全体人员的意识改革。
步骤 2：现场改善的基础——5S。
步骤 3：标准作业
即设定作业人员操作的标准，可按如下顺序执行：
(1)“表准”作业（用图表的形式标识工人的操作标准）。
(2)发掘问题点。
(3)找出问题的根源及制订改善方案。
(4)实施改善。
(5)标准作业（标准作业书实例如附录一所示）。
其实，由于改善的不但进行，标准作业的制定是一个不断循环的过程，随着
技术的进步及时间的推移，会有不断的问题点出现，因而会有不断改善标准作业
的过程。
步骤 4：流水化生产
即工序间不设置在制品库存，前一工序加工结束后，使其立即转到下一工序去，
不设置在制品库存。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩
短作业更换时间来尽量缩小生产批量。要实现流水化生产，必须首先作如下方面
的改善：
1：生产流线化——即彻底地使浪费显在化的思想及技术，也就是在一个生产
循环时间内，确实按照工程顺序，正确地一次生产一个成品的生产方式。产品在
投入、产出的全过程中，尽量使工序间的在制品库存为零，零部件处于不停顿，
不堆积，不跳跃，按顺序，按节拍的同步化生产状态。
2：机器设备小型化——采用低价的机器设备，以小型化的机器来生产，并通
过模具的合理设计，使这些小型的机器具有通用性。
3：一个流——从原材料到加工完成品的过程都一个一个地来生产。
4：按规制时间生产——根据顾客或后工程的需求进行同步化的生产。
5：多工程/少人化——一个作业人员可按生产顺序进行多工程的操作。
6：多能工的培养——配合多工程加工，作业者应具有多工程操作的技能。
7：站立作业——一律采用站立作业的作业姿势，增加身体的灵活性。
步骤 5：生产平准化
根据顾客的需要，把各种产品以日为单位来生产，此为平均化，再将日产量细
分为多次生产循环，叫做生产的平准化，这是由少量多样的顾客需求决定的。这
摘要：

第一章绪论1第一章绪论1.1引言经济全球化使企业间的竞争更加激烈，企业竞争战略已从成本、质量战略逐渐向提高柔性和基于时间的战略（Time-BasedStrategy）转移。基于SCM(SupplyChainManagement)的准时化生产(Just-in-Time，简称JIT)，通过降低库存费用降低成本，通过与供应商建立长期的战略合作伙伴关系和供应商管理来保证产品的高质量，通过优化生产过程和合理组织从采购、生产到销售和服务的物流，保证以最短的时间满足顾客的需求及适应市场的变化，正受到管理学术界和企业界的逐步重视，成为企业获得竞争优势，提高市场竞争能力的一个有现实意义的战略性选择和有效途径。我...

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