USST_Arts_117200874 A公司绩效管理体系再设计研究

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3.0 赵德峰 2024-11-11 5 4 678.47KB 69 页 15积分

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摘要

在全球经济一体化的今天，企业间硬件设施不分伯仲之际，只能向管理要效

益。而任何管理工作都是通过人的行为来完成的，所以对于人的绩效的管理直接

关系到企业的命脉，由此一套完善的绩效管理体系就显得尤为重要。在 A公司绩

效管理体系存在严重缺陷的情况下，为 A公司量身打造的绩效管理体系可谓是雪

中送炭。

在对 A公司的规模和绩效管理状况进行简单的介绍以后，针对现存体系的短

板，为其量体裁衣。首先分析了绩效管理现状的成因，然后从根源上开始强调绩

效管理的根本目的，让管理层和员工充分认识到绩效管理的意义，从思想予以重

视。接下来，运用科学的方法，将企业战略经过逐层分解，最终形成双方认可的

绩效计划书。在绩效实施阶段，注重信息的收集、跟踪、反馈，以便对日常行为

进行纠偏。在绩效考核阶段，摒弃了旧式的单方面考核，采用了现代企业管理公

认的 360 度考评方式，更好的保证了考核过程和结果的相对公正。在绩效反馈阶

段，注重与被考核人的沟通交流，力求员工对考核结果认可并欣然接受，并以愉

快的心境迎接新的挑战。

本文旨在通过笔者的努力，能够为 A公司的绩效管理工作尽一份心力，如果

效果尚佳的话，可以推广开来，为 A公司所在行业的整体发展注入一种新的管理

模式，带动行业整体发展，使我国家具行业在国际市场中更具强劲的竞争力，也

算为中国经济尽一点绵薄之力。

在整个绩效体系重新设计的过程中，全程的参与给了我不一样的体会和收获。

以前工作中的好多制度、流程、体系的建设都是模仿或者直接把最前沿、最先进

的思想、制度拿过来直接用，是典型的“拿来主义”。但这也是从前的体系存在诸

多漏洞而导致绩效管理失效的最根本原因，因为拿来的东西因为都是舶来品，没

有经过本土化的过滤，所以导致最终水土不服。再完备的体系，如果没有找到合

适的土壤，都很难存活或者茁壮成长，我们不一定非要最好的，只需要最适合的。

企业在发展，制度的建设永远不会一劳永逸。我们的制度体系还要不断进行完善，

时刻保持与企业的发展阶段相匹配，把好自己的脉，知道自己最需要什么，这才

是企业保持可持续发展的法宝。

关键词：绩效管理体系再设计 KPI 360 考核

ABSTRACT

Today, the global economic development is an integration. Enterprises have the same

hardware facilities, so in order to get the benefit, it only depends on management. Any

management work is accomplished by human behavior, so the performance is directly

related to the management of enterprise's life. Thus a perfect performance management

system is particularly important. Under the situation of the serious deficiencies in the

performance management system of A company, the A corporate performance

management system tailored is to be timely assistant.

After simple introduction on A size and performance management status, it makes up of

short board of the existing system.. First, analyzes the causes of the current situation

of performance management; and then emphasize the fundamental purpose of

performance management from the root; so managers and staff are fully aware of the

importance of performance management and pay attention in the heart . Next, using

the scientific method, the enterprise strategy after decomposition layers, forms

eventually agreed performance plan. In the performance of the implementation phase,

collecting, tracking, feedback information in order to correct the deviation of daily

behavior. In the performance evaluation stage, abandon the old unilateral evaluation,

and use the 360 degree evaluation method established modern enterprise management,

better guarantee the evaluation process and results of the relative fair. In the

performance feedback phase, pay attention to communicate with the assesser, and

strive to make employees recognize and embrace the appraisal results, and happy mood

to meet new challenges.

I hope to contribute to the performance management of A company.If the result is good,

it can be spreaded to the overall development of industry of A company as a new

management mode , and drive the overall development of the industry, so that China's

furniture industry is more competitive in the international market; in the same time

make some contribution to the Chinese economy.

In the process of redesigning the entire performance system, I get the diffenrent

experience and harvest. We ofen imitace or copy other system,which is a typical "ism".

It is also the most fundamental reason for failure of the former performance

management. “Ism” is not suitable because they are exotic, without the filter of

localization,. A complete system is difficult to survive or thrive if you do not find a

suitable soil. We do not need the best, only the most suitable. In the process of

enterprises development, the construction of the system will never stop. Our

institutional system should continue to improve and keep the match with the stage of

development of the enterprise.the pulse, Knowing what we need and knowing others,

which is a magic weapon for enterprises to maintain sustainable development.

Key Words：Performance management system，Re-design,

Key performance adicator，360Feedback

中文摘要

ABSTRACT

第一章绪论 ....................................................... 1

1.1 研究的目的及意义 ............................................. 1

1.2 国内外研究成果 ............................................... 2

1.2.1 国外绩效管理的研究成果 ................................. 2

1.2.2 国内绩效管理的研究成果 ................................. 4

1.3 论文框架及研究方法 ........................................... 6

1.3.1 论文框架 ............................................... 6

1.3.2 研究方法 ............................................... 6

第二章绩效管理相关理论概述 ........................................ 8

2.1 绩效管理的概念和作用 ......................................... 8

2.2 绩效管理过程体系的构成 ....................................... 9

2.2.1 绩效计划 .............................................. 11

2.2.2 绩效实施 .............................................. 13

2.2.3 绩效考核 .............................................. 15

2.2.4 绩效反馈面谈 .......................................... 16

第三章 A公司绩效管理的现状及存在问题研究 .......................... 17

3.1 A公司企业简介及组织结构 ..................................... 17

3.1.1 企业背景 .............................................. 17

3.1.2 组织结构 .............................................. 18

3.1.3 人力资源状况 .......................................... 18

3.2 A公司绩效管理的现状 ......................................... 20

3.2.1 A公司绩效管理方面的现状 ............................... 20

3.2.2 A公司绩效管理存在的问题 ............................... 24

3.2.3 导致目前绩效管理情况的原因分析 ........................ 26

3.2.4 A公司进行绩效管理体系再设计的必要性 ................... 27

第四章 A公司绩效管理体系的再设计 .................................. 29

4.1 A公司绩效管理体系设计思路 ................................... 29

4.2 A公司绩效管理目标体系设计方案 ............................... 29

4.2.1 A公司绩效管理目标体系设计内容 ......................... 29

4.2.2 A公司各岗位指标设计示例 ............................... 29

4.3 绩效管理过程体系的再设计 .................................... 30

4.3.1 绩效计划的再设计 ...................................... 30

4.3.2 绩效实施的再设计 ...................................... 41

4.3.3 绩效考核的再设计 ...................................... 42

4.3.4 绩效反馈的再设计 ...................................... 48

第五章 A公司绩效管理体系的实施及保障 .............................. 52

5.1 绩效计划 .................................................... 52

5.1.1 绩效管理组织的建立 .................................... 52

5.1.2 信息支持系统的建立 .................................... 52

5.2 绩效实施 .................................................... 52

5.2.1 绩效培训 ............................................... 53

5.2.2 绩效沟通 ............................................... 54

5.2.3 绩效信息收集 .......................................... 54

5.3 绩效考核 .................................................... 55

5.3.1 考核操作流程 .......................................... 55

5.3.2 考核过程描述 .......................................... 56

5.4 绩效反馈和结果的应用 ........................................ 56

5.4.1 绩效反馈 .............................................. 56

5.4.2 结果应用 .............................................. 57

5.5 A公司绩效管理体系实施的保障措施 ............................. 57

5.6 A公司新的绩效管理体系实施的效果 ............................. 58

第六章结论与展望 ................................................. 60

6.1 结论 ........................................................ 60

6.2 局限性和展望 ................................................ 61

参考文献 ........................................................... 62

在读期间公开发表的论文和承担科研项目及取得成果 ..................... 65

致谢 ............................................................. 66

第一章绪论

1.1 研究的目的及意义

任何企业的管理内容无外乎涉及到人、财、物三方面，其中的财与物都是没

有生命的，都是通过人来实现对其的管理。既然如此，那么人在企业管理中的作

用就不言自明。对于人这样一类有着自我独特思维和个性的特殊群体而言，无时

无处不在表达着鲜明的个性，那么，对于管理者来说，对人的管理就成为企业管

理的重中之重。只有对人这样一类特殊的管理工具进行有效的识别、任用、鞭策，

才能通过人这一管理载体实现对企业的高效管理。人力资源管理的地位已经被提

升到人力资源战略的高度，与其他诸如运营管理战略、市场营销战略等等关乎企

业生存发展的问题平起平坐，这就要求企业中的每位管理者都是合格的人力资源

管理者。然而大部分企业管理者仅仅将认识停留在“人力资源管理是人力资源部

的事”这一层面，这样更加重了人力资源管理部门的负担。在人力资源管理的招

聘、安置、培训、绩效、薪酬、员工关系六大管理模块中，最敏感、与员工切身

利益关系最密切的无非是绩效管理工作，通俗的讲，绩效越高，薪水越多。由此，

绩效管理的作用不言而喻。

A公司是中国最大的集研发、生产、销售为一体的大型家具企业之一。公司

创建于 1986 年，经过二十余年的奋斗，现已拥有四个工业园区，20 多个专业生产

分厂、20 多个驻外办事处、1000 余家经销商、3000 多家专卖店。作为中国板式家

具的领军品牌，A公司经常成为同行业模仿和抄袭的对象。通常是 A公司采取什

么样的举措，其它同行企业马上争相效仿。

A公司的绩效管理现状仅仅停留在简单的绩效考核阶段，公司总部和各分公

司设有人力资源部，但只是对销售部销量进行任务考核，其它支持部门的绩效考

核也只是与销售部的销量挂钩。由于缺乏系统的绩效管理体系，导致考核指标极

度单调，员工一切行为“朝钱看”，唯“利”是图必将导致企业凝聚力急剧下降，

人心涣散，工作态度恶劣，效率极低，销量降低，经销商投诉不断，顾客满意度

下降，市场占有率萎缩，利润下降，经营状况不佳，最终反映为绩效工资下降。

工资下降进而导致工作积极性大打折扣，陷入恶性循环的怪圈。

在A公司因为绩效管理的缺失而停滞不前甚至是倒退的情况下，对于有责任

感的职业经理人来说，深知唇亡齿寒的道理，正所谓“一荣俱荣，一损俱损”。作

为公司内部的一名人力资源工作者，有责任更有义务为公司建言献策，想公司之

所想，急公司之所急。作为行业领导者的 A公司，有义务，更有责任为整个行业

做出表率，建立一套行之有效地绩效管理体系，带动整个家具行业健康、快速的

A公司绩效管理体系再设计研究

发展，以增强中国家具行业的世界竞争力，提高中国家具在海外的市场份额，增

加出口，为我国 GDP 的增长贡献一份力量。

虽然一个人的力量是微不足道的，也许不能拯救公司于危难，但如果每一个

员工都以主人翁的姿态来对待自己的工作，公司必将创造更大的辉煌，带动我国

家具行业向前蓬勃发展。

1.2 国内外研究成果

1.2.1 国外绩效管理的研究成果

绩效管理的初始形态是绩效评估。很多事物的发展都是随着人类生产生活的

需要应运而生的，绩效评估也不例外。西方最早的较为系统的绩效评价体系起源

于14 世纪复式记账时期。20 世纪 30 年代以后，西方开始出现较为完备的企业绩

效评估体系，自此绩效评估的思想在西方企业管理实践中已有百年历史[1]。

为了增强企业竞争力，越来越多的企业发现，有效改善企业经营业绩的方法

是提高绩效。而提高绩效的方法却不仅仅是绩效评估，要更为精细化地对绩效进

行管理。

Aguinis. H, Joo.H,& Gottfredson. R. K（2011）也认为应该用绩效管理系统代

替每年的绩效评估[2]。

Aguinis, H（2009）曾提到赫尔曼.阿吉斯的观点，认为绩效管理是一个根据

组织战略目标，而对个体和团队的绩效进行识别、测量和开发的连续过程；而绩

效评估则仅仅是一个识别员工在特定时间内的优势和劣势的单一环节而已[3]。

Åge Johnsen（2013）认为绩效管理和绩效评估可以相得益彰。管理的程度不

同，存在一定的互补性[4]。

Steffen Bohni Nielsen 和David E. K. Hunter（2013）提出了绩效评价和绩效管

理之间存在互补性的观点[5]。

随着社会的发展，传统的绩效评估已不能满足管理的需求。在这一时代背景

的推动下，人们在单一绩效评估的基础上，对绩效的概念进行了内容的充实和概

念的拓宽，20 世纪 70 年代后期“绩效管理”的概念随即产生。

随着绩效管理概念的不断推广和应用，取得了一定的成功，有效提高了企业

的业绩。这使得更多的企业对绩效管理的认识和认可程度越来越高，绩效管理逐

渐被确立了在提高企业绩效方面的地位，同时也吸引了更多学者的关注，对绩效

管理的分歧也越来越多，主要有以下三种观点：

1、绩效管理是管理组织绩效的过程

王彦杰和陈晓君（2009）引用了英国学者罗杰斯（Rogers）和布瑞得鲁普的

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摘要：

摘要在全球经济一体化的今天，企业间硬件设施不分伯仲之际，只能向管理要效益。而任何管理工作都是通过人的行为来完成的，所以对于人的绩效的管理直接关系到企业的命脉，由此一套完善的绩效管理体系就显得尤为重要。在A公司绩效管理体系存在严重缺陷的情况下，为A公司量身打造的绩效管理体系可谓是雪中送炭。在对A公司的规模和绩效管理状况进行简单的介绍以后，针对现存体系的短板，为其量体裁衣。首先分析了绩效管理现状的成因，然后从根源上开始强调绩效管理的根本目的，让管理层和员工充分认识到绩效管理的意义，从思想予以重视。接下来，运用科学的方法，将企业战略经过逐层分解，最终形成双方认可的绩效计划书。在绩效实施阶段，注重信息...

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