D台资公司绩效考核指标体系研究

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3.0 牛悦 2024-11-11 4 4 1.03MB 65 页 15积分

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摘要

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约，其中最重要也是最根本的因

素就是企业的人力资源，因此企业人力资源管理就成为企业管理的重点之一，企

业人力资源管理理论也随之不断发展。随着人们对人力资源管理理论和实践研究

的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，成为企业的一

个日益重要的问题。而绩效考核指标体系作为绩效管理体系中的核心部分，更是

整个绩效管理体系中的重中之重。

而台资企业当中以加工制造型企业为主，其特点多为劳动力密集度相对较高，

多数人员为加工制造领域，在绩效管理体系上与其他企业有所不同。由美国教授

戴维诺顿(David Norton)与罗伯特卡普兰(Robert S. Kaplan)于1992年所提出的平衡

计分卡，不论在学术界与实务界已经是相当纯熟的策略管理工具。经过这十余年

的发展，目前在台湾各产业成功执行运用平衡计分卡的企业案例日趋成熟，然而

针对台资企业的以平衡记分卡为基础的绩效管理体系的研究却屈指可数。

因此本研究以台资企业为对象，针对企业在规划与设计平衡计分卡之成功经

验为主题，藉由汇整相关文献的探讨，并回顾平衡计分卡实施成效与经验，同时

针对个案公司成立背景及发展过程等进行资料搜集。透过个案研究方法发展出三

项研究目的，分别是：一、个案公司(D公司)实施平衡计分卡制度简介。从决定执

行平衡计分卡之原因到企业内部实务运作以及落实执行平衡计分卡推行之时程与

步骤；二、加工制造业运用平衡计分卡之绩效指标，如何经由经营策略导出绩效

评估制度，D公司推行平衡计分卡的绩效成果；三、依据平衡计分卡四个构面所得

到的指标制定KPI，并以此作为绩效考核指标体系的基础进行绩效考核与管理。

透过对台资企业绩效考核指标体系的研究，以及对目标研究公司的分析与研

究后，得出以下三点研究结论：其一，以平衡计分卡为基础的绩效考核指标体系

在台资企业中成功应用。其二，相比较绩效考核的其他方法，应用了平衡记分卡

的绩效体系很好的平衡了各个构面的比重与关系，是比较先进的绩效考核与管理

方法。其三，e化的绩效管理体系是推动BSC的成功关键因素，并且可以提升整体

绩效管理的效率。

关键词：台资企业平衡计分卡绩效管理绩效指标策略地图

ABSTRACT

Survival and development of modern enterprises affected by many factors, the most

important and most fundamental factor is HR (human resources), HRM (human

resources management) has become one of the key of business management, and HRM

theory also to be developed. Performance management has become the HRM process

recognized widely and the important business issue increasingly, as people paid more

attention to research in HRM theory and practice.

Relatively high labor-intensive Taiwan-funded manufacturing enterprises, most of

the personnel in the areas of manufacturing, performance management systems and

other enterprise are different. The Balanced Scorecard（BSC）, which was proposed by

Dave Norton and Robert S. Kaplan in 1992 is a quite skillful strategy management tool,

no matter in the academic world and business world. After more than ten years

development, at present more and more corporations successfully used the BSC in the

Taiwan various Industries, but it is very few, which research has aimed at

manufacturing industry in Mainland china and Taiwan.

Therefore this study targeted at processing and manufacturing industries,

enterprises in planning and design of successful experiences of the balanced scorecard

as its theme, through consolidation discussion of the relevant literature, and recalled that

the effect and experience on the implementation of the balanced scorecard,

simultaneously for company history and development process, such as data collection.

Through case study, I developed three research aims: First, the introduction of case

study--D company carrying out the BSC. I analyses the reason to carry out the BSC, the

way and the process of carrying out the BSC in this company; Second, the relationship

of performance management and the BSC, including the performance indicator of

electronics Industry carrying out the BSC, how to educe the performance evaluation by

operation strategy and performance production of carrying out the BSC in D company;

Third, based on the four dimensions are the balanced scorecard indicators KPI, and use

this as the basis for performance management and evaluation.

Make this study after finishing analysis of company information, summarized these

studies conclusions: first, for the balanced scorecard system can be successfully

promoted Taiwan-invested manufacturing industries company. Second, e-key to

performance management system is BSC success factors, and can shorten the overall

duration. Third, improve performance management system and performance appraisal

fair and opening, so as to enhance the company's competitiveness.

Keywords：Balanced scorecard，Performance Management，

Performance Indicator，Strategy Map，Taiwan- funded company

摘要

ABSTRACT

第一章绪论...................................................................................................................1

1.1 研究背景..............................................................................................................1

1.1.1 制造行业的特点........................................................................................1

1.1.2 台资制造行业的特点................................................................................1

1.2 研究意义..............................................................................................................2

1.3 国内外相关研究成果概述..................................................................................3

1.3.1 国内外相关研究成果................................................................................3

1.3.2 国内外企业绩效管理发展现状................................................................5

1.4 研究方法..............................................................................................................6

1.5 研究内容..............................................................................................................7

第二章人力资源绩效管理与平衡记分卡的理论基础.................................................8

2.1 人力资源与绩效管理..........................................................................................8

2.1.1 人力资源管理............................................................................................8

2.1.2 绩效管理....................................................................................................9

2.1.3 常用的绩效考核方法..............................................................................11

2.1.4 绩效考核指标（Performance Indicator）..............................................11

2.2 平衡记分卡理论综述........................................................................................13

2.2.1 平衡记分卡的缘起及发展.....................................................................13

2.2.2 平衡计分卡的四大构面.........................................................................15

2.2.3 平衡计分卡塑造策略核心组织的五大原则.........................................21

2.2.4 平衡记分卡之实施流程与步骤.............................................................22

2.2.5 驱动平衡记分卡的关键步骤.................................................................24

第三章台资企业绩效考核方法研究...........................................................................26

3.1 台资制造业概述...............................................................................................26

3.2 台资制造企业绩效考核现状及缺失...............................................................27

3.3 D 台资公司概述 ................................................................................................28

3.3.1 D 台资公司所属之集团公司介绍 ..........................................................28

3.3.2 集团公司的大陆发展历程.....................................................................28

3.3.3 D 公司的发展历程 ..................................................................................29

3.4 D 台资公司绩效考核历史沿革与推动平衡计分卡的背景介绍 ....................32

第四章 D台资公司绩效考核指标体系构建...............................................................34

4.1 澄清并诠释愿景为策略...................................................................................34

4.2 沟通与连结策略目标与量度...........................................................................36

4.3 规划、设定指标并校准策略行动方案...........................................................41

4.4 加强策略的回馈与学习...................................................................................45

4.4.1 绩效管理与发展作业流程.....................................................................45

4.4.2 D 公司的绩效管理体系 ..........................................................................47

4.4.3 与奖酬管理制度的连结.........................................................................49

第五章结论与展望.......................................................................................................52

5.1 研究结论...........................................................................................................52

5.1.1 D 公司发展出成功实施平衡计分卡的四阶段模式 ..............................54

5.1.2 D 公司已达成平衡记分卡历年来所订定的年度策略目标...............55

5.1.3 平衡计分卡制度在 D公司被成功推动...............................................57

5.1.4 e 化的绩效考核体系为推动平衡记分卡的关键 ...................................57

5.2 研究展望...........................................................................................................57

参考文献.........................................................................................................................59

在读期间公开发表的论文和承担科研项目及取得成果.............................................61

致谢.........................................................................................................................62

第一章绪论

1.1 研究背景

无论是 IT、软件、电子等高科技行业，还是传统加工制造业、服务业中，知

识所创造的附加价值越来越高，人才越来越成为企业最宝贵的资源。产品生命周

期短促，技术发展与变迁快速，经营风险高，市场竞争激烈且外部环境变化大，

但成功回报的时间短、幅度高[1]。在产品技术上，往往一家企业并无法掌握所有的

资源与技术，因此寻求策略联盟，共同制定标准规格，运用资讯科技对市场变化

作快速的决策反应，充分运用激励措施，来发挥人力资源最大的产出。

而绩效考核的科学化管理手段，也逐渐成为企业人力资源管理的核心环节。

绩效管理与绩效考核不但可以帮助企业有效地提高绩效、促进质量管理，还可以

满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化。企业的发展离不开好的绩效考核

体系和管理制度，有效的绩效考核体系可以把公司的战略、资源、业务和行动有

机的结合起来，所以有效的绩效考核体系有助于提高企业的竞争力。

1.1.1 制造行业的特点

与品牌管理、产品研发、市场规划与销售相比较，加工制造行业由于是劳动力

密集型企业，需要承接品牌公司产品的加工制造要求，成本相对透明度高，市场

竞争压力大，所以更加偏重于成本控制，生产效率与质量管理[2]。因此在激发人员

效能与提高员工稳定度方面的要求就更高。

1.1.2 台资制造行业的特点

从20 世纪 60 年代开始，亚洲的香港、新加坡和韩国、台湾推行出口导向型

战略，重点发展劳动密集型的加工产业，在短时间内实现了经济的腾飞。所谓“东

亚模式”引起全世界关注，它们也因此被称为“亚洲四小龙”。这四个成功发展，位

于东亚和东南亚的国家或地区，其极为成功的经济发展过程和经验是发展经济学

研究的典型例子。它们利用西方发达国家向发展中国家转移劳动密集型产业的机

会，吸引外国大量的资金和技术，迅速走上发展道路[3]。也成为东亚和东南亚地区

的经济火车头之一，目前国际社会普遍皆视亚洲四小龙为发达国家或地区。

以台湾地区的经济发展来看，对其起到促进作用主要是因为外部世界比较有

利的发展环境造成：上世纪 50～70 年代，世界主要发达国家经济高速发展，为台

湾的出口导向发展提供了良好的外部条件。科学技术革命使发达国家生产转向技

术和资本密集工业，台湾地区拥有质高价廉的劳动力资源，正好发展劳动密集工

业。东亚地区的稳定也使其可以把主要精力放在经济发展上。

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摘要现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约，其中最重要也是最根本的因素就是企业的人力资源，因此企业人力资源管理就成为企业管理的重点之一，企业人力资源管理理论也随之不断发展。随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，成为企业的一个日益重要的问题。而绩效考核指标体系作为绩效管理体系中的核心部分，更是整个绩效管理体系中的重中之重。而台资企业当中以加工制造型企业为主，其特点多为劳动力密集度相对较高，多数人员为加工制造领域，在绩效管理体系上与其他企业有所不同。由美国教授戴维诺顿(DavidNorton)与罗伯特卡普兰(RobertS.Kaplan)于...

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