上海绿地集团房地产项目质量管理研究论文

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3.0 朱铭铭 2024-09-20 5 4 391KB 27 页 100积分

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上海绿地集团房地产项目质量管理研究

摘要

项目质量已逐渐成为房地产企业的生命线。房地产企业是典型的项目驱动型

企业，房地产项目质量管理已成为房地产项目管理的主要内容。评价房地产项

目质量管理的优劣，了解企业当前项目质量管理存在的缺点与不足，制定改进

计划，提高企业项目质量管理水平，增强企业的竞争力，已成为我国房地产企

业鱼待解决的现实问题。

本文以上海绿地集团项目质量管理为例，对上海绿地集团现有房地产项目

的质量管理现状进行分析，在消化吸收国内外先进项目质量管理方法和经验的

基础上，建立了上海绿地集团房地产项目质量管理的方法，指出了全面质量管

理在房地产项目管理中的必要性和作用。

本文主要分析了上海绿地集团沪馨项目的规划设计、招标、施工过程、收尾四

个阶段的全过程项目质量管理。提出在项目的规划设计阶段要进行专业化的管

理，对项目进行优化。在项目招标阶段，开发商要以“质量优先，价格为次”

的理念选择施工及材料供应商。在过程施工阶段要以事先控制为主，事中控制

和事后控制为辅的理念进行质量控制。在项目后期质量控制阶段要进行项目质

量的经验总结和分析，建立以顾客为导向的专业化客户服务制度，并建立了质

量保障体系。

关键词：房地产开发商；项目质量管理；招标；施工

Research on Real Estate Project Quality Management

in Green Field Group

Abstract

Project quality has already become the lifelines of real estate enterprises

gradually. Real estate enterprises are typical project-driven enterprises； the project

quality management of the real estate has already become the main content of project

management of the real estate. Evaluating the Real Estate Project Quality

Management of Real Estate enterprises, understanding the shortcoming and

deficiency existing in project quality management of the enterprises at present,

making the plan of improving, improving enterprise's project quality management

level ，Strengthening the competitiveness of enterprises, have already become the
realistic problem urgently to be solved of real estate enterprise of our country.
    The dissertation takes the project quality management of Green Field Group as an
example,   it   analyzes   current   situation   of   existing   real   estate   project   quality
management of Green Field Group, on the basis of digesting and assimilate domestic
and international advanced project quality management procedure and experience,
have set up the project quality management method of real estate of the Green Field
Group, has pointed out necessity and function that the total quality management is in
the project management of the real estate.
    This article has analyzed the whole-process project management of the real estate
developers    SHANGHAI  Green   Land   corporation   HUXIN  Project   in   the  design
stage, inviting public bidding stage, implementation stage and completion stage at
four stages. Propose carrying on specialized management on planning design phase
of the project, the developer has own full-time to optimize the project. At project bid
stage, developer choose construct and material supplier with idea on "quality have
priority, price for time ".Rely mainly on controlling in advance during the course of
constructing in course，control in the thing and control and carry on quality control
for the idea that is complemented afterwards. Carry on the summary of experience
and analysis of project quality at the quality control stage on later stage of project, set
up the system of serving specialized customer of the direction with the customer, and
set up quality ensure system.
Key Words： The Real Estate Developer； Project Quality Management； Biding；
Constructor
目录
摘要.....................................................................................................................................................1
Abstract................................................................................................................................................2
0 引言...................................................................................................................................................5
第一章 绪论.......................................................................................................................................6
1.1 选题背景和意义....................................................................................................................6
1.2 我国房地产发展现状............................................................................................................7
1.3 全面质量管理概念................................................................................................................7
第二章 国内外房地产项目质量管理分析.......................................................................................8
2.1 三盛宏业集团项目设计阶段质量管理................................................................................8

1.1 成立建筑产品开发研究小组进行设计优化.............................................................8
1.2 采用施工图预算进行设计变更预控.........................................................................8
2 万科集团项目收尾阶段质量管理........................................................................................9
2.1 推行精益改进质量制度.............................................................................................9
2.2 实施客户满意服务体系.............................................................................................9
3 美国 Pulte Homes 地产公司的管理方法..........................................................................10
3.1 实施最低价中标法...................................................................................................10
3.2 实施 7 步客户服务程序...........................................................................................10
第三章 上海绿地房地产项目质量管理现状..................................................................................11
1 绿地集团简介......................................................................................................................11
2 上海绿地项目质量管理现状及问题分析..........................................................................11
第四章 绿色集团房地产沪馨家园项目质量管理措施.................................................................13
1 工程项目介绍......................................................................................................................13
1 规划设计阶段......................................................................................................................14
2 工程招标阶段......................................................................................................................15
2.1 施工单位的招标.......................................................................................................15
2.2 物料采购控制...........................................................................................................15
3 工程实施阶段......................................................................................................................17
3.1 项目管理形式...........................................................................................................17
3.2 项目工作分解...........................................................................................................18
3.3 项目进度计划甘特图...............................................................................................19
3.4 执行全过程质量控制方法.......................................................................................23
3.5 健全施工准备审查制度...........................................................................................23
3.6 加强分包单位协调力度...........................................................................................24
3.7 把控关键质量控制点...............................................................................................25
4 工程收尾阶段...............................................................................................................26
第四章结论.......................................................................................................................................27
参考文献...........................................................................................................................................28
引言
房地产开发项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，它是一种资源整合的企业，
既有投资行为又有设计、建设行为的项目决策与实施活动，是工程建设的产成品，亦是 PM 的
重点，工程项目具有特定的对象，它以形成固定资产为目的，由建筑、工器具、设备购置、安
装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作构成，它是以实物形态表示的具体项目，房地
产开发项目可能是一个独立的单体工程，也可能是作为一个系统的群体工程。房地产的项目
质量管理就贯穿于整个开发过程。

我国房地产项目管理近年来己取得重要进展，但是基本上还停留在粗放式的经验管理阶

段。存在质量事故多发、工期拖延、费用超支等问题，与国际先进水平比较，我国房地产项目

管理仍然处于较低水平，存在不少问题。主要是管理体制不完善，缺少高素质的项目管理专

业人才，不能全面系统地采用先进方法，法律法规不健全等。这些都是中国目前房地产项目

管理比较粗放的重要原因，也是一些房地产企业投资效益不高，竞争能力不强，发展速度不

快的关键所在。项目管理三大要素之一的质量管理是项目管理最重要的部分，是企业的生命

线，在这方面我国的地产企业也很不成熟，而这也是消费者最关心的事情。本文以上海绿地

集团项目质量管理为例，对上海绿地集团现有房地产项目的质量管理现状进行分析，在消化

吸收国内外先进项目质量管理方法和经验的基础上，建立了上海绿地集团房地产项目质量管

理的方法，指出了全面质量管理在房地产项目管理中的必要性和作用。然后按照规划设计、

招标、施工过程、收尾四个阶段的全过程项目质量管理。

第一章绪论

1.1 选题背景和意义

随着我国经济的高速发展，城市化进程日益加快，房地产业蓬勃发展。我国房地产业已

从幼稚产业成为了支柱产业。经济发展的加快，使居民收入不断提高，同时，我国对户籍制

度的重大改革，彻底消除了城乡之间的约束，农村人日大量涌入城市，城市规模日益扩大，

进城务工人员的收入逐步提高，而且也有保障，这些都促使房地产业更加快速的发展。在经

济一体化的情况下，中国将成为国际建设市场最大的热点之一，国际惯例的项目管理知识对

我国业主、工程咨询业和施工企业显得更加重要。我们要从产业生存的高度认识我国项目管

理与国际接轨的迫切性，切实而深入的了解国际惯例的项目管理机制与运作，由此分析我国

项目管理的症结及我国施工企业功能的医乏，进而再造我国投资与建设全新的项目管理体制

提高我国建设企业的国际竞争力。在这样的国际国内背景下，对房地产开发项目管理进行研

究就显得极为重要。

现代房地产项目从立项、决策、筹资、实施，直至建成后评价，是一个整体过程。如何实

施有效的项目管理，以提高项目的经济效益和社会效益，是世界各国都关注的现实问题。本

文通过对我国房地产市场现状和房地产企业项目管理模式进行分析，提出了我国房地产企业

目前各种项目管理模式的问题。在此基础上对新型项目管理模式进行了探索，并结合工作实

践研究了新型模式实施的具体对策与措施。这些探索对我国房地产项目管理的发展，增强房

地产企业组织调控能力，提高房地产企业的市场竞争力，进而提高我国房地产项目管理的整

体水平和管理思想都有重要的实际意义。

1.2 我国房地产发展现状

近年来，全国的房价增幅迅猛，为了将房价控制在一个合理的范围内，国家出台了相关

的政策进行引导和调控。作为国家重点观察的地区，上海商品房市场自 2003 年以后房价曾以

惊人的速度上涨，部分地区房价在一年多时间内翻了三倍，去年年初，上海住宅市场持续火

爆，成交量不断攀升，至 3 月份达到最高点，超过250 万平方米。4 月份，为抑制房价，政

府再次出台政策调控市场，当月，成交总量下降至 149 万平方米。此后的一年里，上海楼市

经过了长时间的调控，住宅成交总量持续下滑，直到今年3 月开始再次出现回暖迹象。销售

情况又开始转好，房价也开始出现长涨。面对这种情况，关于 2007 年下半年国家要进行房价

宏观调控的风声也越来越紧。一方面是房价的继续上扬，一方面是国家控制房价的政策的呼

声越来越高，整个商品房市场出现了扑朔迷离的状况，市场观望情绪严重，形成政府、开发

商、购房者三方博弈的局面。

随着中国市场经济的发展，一些外资大牌地产企业已经陆续进入中国地产市场的竞争。

境内如和黄、新鸿基等香港地产巨头，境外企业如新加坡凯德置地等地产企业在 90 年代就进

入中国地产市场，而美国、澳大利亚、日本等国家的地产企业也以合作或者参股的形式进入

内地地产市场。国内地产发展时间只有十几年时间，无论从资金实力还是管理水平与国外企

业都有着很大的差距。参考美国、香港的地产发展过程，中国地产企业早晚要面临一场优胜

劣汰的重新洗牌。面对这种情况，作为房地产企业如何提高项目管理水平，提高产品的质量

从而提高企业品牌度和美誉度成了企业竞争力的关键，甚至是大浪淘沙后能否存活的所在。

1.3 全面质量管理概念

全面质量管理就是组织企业全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成

果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济的研制生产和提供用户满意的产品的系统。

(1)全面质量管理的内涵包含：

①强烈地关注顾客。顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，也包括内部顾

客，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。

② 坚持不断地改进。全面质量管理是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质

量总能得到改进，它专注于质量和持续改进活动。

③改进组织中每项工作的质量。这种质量不仅与最终产品有关，而且与生产产品的全部

过程以及服务等均有关系。

(2)全面质量管理特点如下：

①内容与方法的全面性。全面质量管理不仅关注最后生产产品的质量，而且还要注重形

成产品的各项工作的质量。对于房地产企业而言，就是要强化工作质量对产品质量重要性的

认识，在紧抓开发项目质量的同时，还要注意和不断提高房地产开发环节中各项工作的质量

此外，全面质量管理还要求房地产企业采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各

种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等来进行管理。

②全过程性。全面质量管理认为产品质量不是靠事后检验出来的，而是在事前产品的生

产过程中形成的，应该对生产产品的全过程进行质量管理。对于房地产企业而言，也就是不

仅要抓好建筑施工阶段(含房屋的预售工作)的质量管理工作，还要做好前期准备阶段(包括

项目决策与策划、各种行政申请和审批、设计和施工的招标等)、房屋销售阶段以及售后服务

阶段等影响房地产项目开发整体质量的各阶段的质量管理工作。

③全员性。全面质量管理认为产品质量不再只是传统的质量监督管理人员的职责所在，

而是企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都应参加质量管理，并

对产品质量各负其责。对于房地产企业而言，就是要求通过加强教育和培训培养全体职员

(从高层决策人员到一线售楼人员)的质量主体意识，谋取全体员工对质量的承诺，与此同时

还要将质量目标层层分解到个人，全员参与的局面。

第二章国内外房地产项目质量管理分析

2.1 三盛宏业集团项目设计阶段质量管理

2.1.1 成立建筑产品开发研究小组进行设计优化

上海三盛宏业集团在进行前期设计阶段时，为了要达到前期质量和投资控制，而又不影

响楼盘的开发过程关键线路，不占用关键线路的时间，增加了一条长期的次要线路，使设计

优化发生在楼盘设计之前，以满足设计优化的要求。专设一个建筑产品开发研究小组，其主

要职能：负责项目产品的开发与研究，为集团项目楼盘的方案设计服务。建筑产品开发研究

小组负责对项目设计的组织、监控和深化。为了使对项目定位的调研充分，他们聘请专业公

司进行相关工作，本部人员配合。聘请专业工程咨询公司完成设计招标文件的编写，咨询公

司根据业主的要求和意图，按照专业规范要求编写设计招标文件，明确设计项目的技术标准

和详细要求，并协助业主组织具体的招标工作。对图纸的深化从成本、质量、技术各方面进行

综合考虑，建立了一套关于前期方案设计的操作流程和指标。

2.1.2 采用施工图预算进行设计变更预控

在设计的前期收到有效控制后，剩余的前期投资控制的另一个大的项目为：设计文件的

设计变更的问题。因为现在的施工图会审只是起到了一个设计公司图纸审核的作用，问题遗

留依然很多。而设计变更单造成的造价增加往往使集团很难控制，造成浪费，重复施工对质

量也产生影响。如果在图纸用于施工之前，由预算人员在预算过程中进行识图，找出非原则

的图纸错误，要求设计单位复查，从而保证图纸的完整性和准确性，即可在施工发标之前完

善施工图的深度，大幅较少联系单的数量。从而从前期有效控制了工程的投入。但这样将会

增加楼盘开发的关键线路在这个时间段的时间，在房屋销售市场不稳定及企业资金实力不强

的时候要慎重采用。为更加有效的对设计进行控制，建筑产品开发研究小组对有些对质量影

响比较大的项目进行专项分析

2.2 万科集团项目收尾阶段质量管理

2.2.1 推行精益改进质量制度

万科认为强调为客户提供精品，不仅仅意味着概念的超前，更意味着是各个环节，各个

阶段的每一个细节都是精品。也就是所谓的过程精品。对客户来说，他所购买的，首先不是

一件艺术品或观赏品，而是一件产品、一件商品，一套房子、一个日常生活的场所。企业的资

源是有限的，客户所能接受的成本也是有限的。在权衡轻重、分配资源的时候，企业应该重

点关注客户最关注的那些需求，着重解决客户认为最重要的那些问题。

企业在对客户投诉资料进行汇总分析后，对于客户最不满意最关注的质量问题进行分析，

找出问题出现的原因。在每个项目结束后都要做一个项目的总结，从甲供材料等几个方面进

行项目的情况分析，找出质量管理的不足，并形成资料存档，以避免同样问题的再次发生。

2.2.2 实施客户满意服务体系

从聆听客户的声音开始，从细节开始，从基层开始，从促进沟通开始，改善的产品和服

务，实现与客户之间的良睦互动，已经成为万科长期努力的方向。对客户投诉，最佳的制度

就是立即进行回复。在客户与企业的第一次交往中就能够体现出来。万科要求客服人员的工

作就是要使 95%的客户完全满意，那些提出正式投诉的客户，仍然希望和公司打交道，他们

坚持不懈的努力，其实也是帮助公司解决问题。万科原先的观点是：“站在客户的角度，兼

顾公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户与公司的双赢”。后来他们的观点

改为“处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要

求是第一位的”。

2.3 美国 Pulte Homes 地产公司的管理方法

2.3.1 实施最低价中标法

美国 Pulte Homes 地产公司是一个百年老店，也是万科这几年学习和模仿的对象。其在

质量管理上有着先进和成熟的理念。

美国地产公司在进行招标时采用最低价中标法。首先，在编写施工招标文件的过程中，

一方面为了确保最低的报价中已完全包括了所有工程内容，确保报价的可比性，招标文件编

制得非常细致和具体，而且，为了保证工程管理的连贯性和科学严谨，招标文件的编制通常

将任务委托给负责设计招标文件编制和设计监理任务的同一家咨询公司。

另一方面，考虑将来进行施工管理的效率问题，预先设定好将来工程管理方法和解决问

题的措施。常见的措施有：一是实行设计签认制度，它规定承包商施工时，如购买某些材料

和仪器设备，以及类似制定水泥配方等，必须提前 1 月将样本样品送到设计公司，经设计公

司签字盖章后才能采购或进行下一步施工。实行设计签认制度有利于分清设计和施工责任，

保证施工与设计相符，从而达到提高工程施工质量的目的；二是采取单价预定措施，招标文

件中专门将现在没有，但将来有可能发生的设计变更和签证所包含的项目列出清单，每一项

给一个很小的量，列明项目的单价，要求投标者将这部分的造价列人总投标价中，如实际不

发生，这部分价款也不收回，如若发生变更或签证，则只能按此单价计算增加工程造价，这

样可以避免双方将来可能在这方面发生纠纷，造成投资失控和影响工程进度。

2.3.2 实施 7 步客户服务程序

普尔特创造了著名的7 步客户服务程序：第一步，举行一个开工前的见面会，向购房者

介绍建造团队，并向其详细说明建造过程；第二步，施工期间，客户可以到房屋施工现场检

查房屋的框架结构；第三步，交付房屋之前，普尔特按照公司的质量标准对房屋进行质量检

查；第四步，在把房屋交付给客户之前，带领购房者熟悉和了解房屋中每个部分的细节和功

能；第五步，交房后 30 天跟踪服务。检查房屋的整体状况，并对出现的问题进行维修，并给

客户开具一个工作清单；第六步，3个月的后续跟踪服务，并对房屋进行质量检查；第七步，

11 个月后续跟踪服务，对属于公司一年保修期内出现的房屋问题进行检查和维修，并与客

户商讨其他问题的解决办法。

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摘要：

上海绿地集团房地产项目质量管理研究摘要项目质量已逐渐成为房地产企业的生命线。房地产企业是典型的项目驱动型企业，房地产项目质量管理已成为房地产项目管理的主要内容。评价房地产项目质量管理的优劣，了解企业当前项目质量管理存在的缺点与不足，制定改进计划，提高企业项目质量管理水平，增强企业的竞争力，已成为我国房地产企业鱼待解决的现实问题。本文以上海绿地集团项目质量管理为例，对上海绿地集团现有房地产项目的质量管理现状进行分析，在消化吸收国内外先进项目质量管理方法和经验的基础上，建立了上海绿地集团房地产项目质量管理的方法，指出了全面质量管理在房地产项目管理中的必要性和作用。本文主要分析了上海绿地集团沪馨项目...

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