平衡计分卡在安捷公司绩效考核中的应用分析

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3.0 赵德峰 2024-11-19 4 4 211.55KB 62 页 15积分
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第一章 绪论
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第一章 绪 论
§1.1 研究背景
著名的松下电器创始人松下幸之助曾说过：经营企业的根本就是造就人[1]。经
营管理的本质，就是通过对人的组织、激励和沟通等活动，以便达到组织目标的过
程。从这个意义上讲，人力资源管理是管理的核心。的确，对任何一家企业来说，
如果留不住自己的核心员工，根本就谈不上核心技术，也不会长久存在核心竞争力。
进入二十一世纪，人力资源的职能发生了很大的变化，功能由过去的被动变为
主动，由支持性工作变为战略性决策，充分说明人力资源管理对企业管理的重要性。
如果不能量化管理，就不能进行有效的控制。建立与企业目标一致的绩效管理，并
具有可操作性，是企业实现长远发展的基石。管理制度是门，绩效管理是锁。绩效
管理是现代企业监督约束机制和激励机制的源头和核心，是企业人力资源管理的灵
魂。公正、透明、有效的考核体系，能够实现企业的战略目标，高效利用和整合企
业资源；绩效管理是人力资源管理的依据，有效的绩效考核结果能够调动员工积极
性、创造性，激发员工潜能，绩效管理通过分级管理、分层考核，使权责明确、岗
位职责落实到位，管理明晰。
绩效管理系统是一种现代企业的管理手段，是一个企业在人力资源管理工作
中，对员工工作成果检查的有效手段，同时也为员工平时的工作提出了一个比较规
范的行为准则。一个好的绩效管理系统能够最大程度的整合企业资源，调动员工积
极性，提高工作效率，从而达到最好的资源配置。因此，一个企业绩效管理系统的
结构是否完善化、系统化，关系到企业能否长久的生存。
20 世纪 80 年代末 90 年代初，管理学界和实务人员对绩效测评体系起很大的争
议。固有的财务指标体系仍然在坚持，而新的业务指标及对客户满意度和企业内部
运营的关注却与日俱增，越来越多的业界人士发现只有将财务指标与业务指标完美
结合并融入其他的测评标准才是企业绩效管理的出路。因为任何单一的测评方法都
无法全面展现企业、部门甚至个人的绩效，一个全新的绩效管理体系呼之欲出，时
势造英雄，二十世纪九十年代，平衡计分卡(Balanced Scorecard)就此应运而生。
平衡计分卡主要目的在于将公司的战略执行溶入到财务、客户、业务流程和员
工的业绩考核中，将员工的业绩考核和公司的战略实施紧密联系在一起的一个管理
工具。平衡计分卡一经推出，立刻引起业界的广泛关注，对其的应用也蓬勃发展，
不少企业从中受益，其运用甚至得到了很多非赢利组织的尝试。2003年，平衡计分
卡协会（Balanced Scorecard Collaborative Party, Ltd）所作的调查统计显示，
[1] 东方启明．松下幸之助人才管理．中国言实出版社 2003．4
平衡记分卡在安捷公司绩效考核中的应用分析
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在全世界范围内，有75%的企业正在或即将实施平衡计分卡，21%的企业持观望态度，
仅有6%的企业不打算引进平衡计分卡。[2]
全球范围内企业使用平衡计分卡的情况
43%
30%
21%
6%
正在实施
计划在不久将来实施
正在考虑是否实施
不打算实施
图1.1 平衡记分卡使用比例图
而根据美国 Gartner Group 的调查，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公
司中，有 55%使用了平衡计分卡。
然而，平衡计分卡产生于传统的财务管理和统计体系都比较齐全、各项管理基
础都比较扎实的企业，因此其一开始的诞生就决定了它的局限性。由于需要用四个
维度的数据来整体反应企业的绩效问题，这其中相当多的数据收集和统计需要一个
规范、严格并且操作熟练的体系去完成。因此对于相当多的中小企业而言，平衡计
分卡暂时还不适合他们，这也是为什么本文选择操作流程更规范、业务更娴熟的大
型企业（集团）作为研究对象的原因。
§1.2 研究目的与意义
辽宁省安捷快速汽车客运(集团)股份有限公司(以下简称安捷公司)的股东是
国有大型股份制企业,大部分员工也都是来自各地市的客运公司,大家对工作、管理
的认识也是千差万别,长期以来, 公司尽管经营线路成倍增加,但是公司的盈利能
力却处于同行业中等水平,员工也是牢骚满腹。因此, 公司所有者希望改变当前的
状况,期望寻找一套能提升公司综合能力的管理工具，2003 年下半年度,公司成立了
绩效项目实施小组，着手平衡记分卡绩效考核体系项目的运作并于 2004 年全面推
行以公司战略为导向的平衡记分卡绩效考核系统,希望能解决安捷公司的绩效管理
[2] 秦杨勇．平衡计分卡与绩效管理．第一版，机械工业出版社，2003．9
资料来源：Balanced Scorecard Collaborative Pty ltd
《Global BSC Trends-2003Global Survey Results》
第一章 绪论
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问题，使安捷公司更好更快地发展壮大，更强地提升竞争力。
平衡计分卡最近几年在国内得到了广泛的应用，在中国企业界和理论界引起了
广泛的关注。然而实践经验的缺乏和研究工作的滞后，使得很多国内的企业并没有
在应用层上完善它的应用，出现了“水土不服”的现象。因此对于其的应用研究尤
其是针对中国企业(集团)绩效管理中具体运用的研究就显得尤为重要，避免“拿来
主义”可能导致的错误，因势利导，对症下药，量体裁衣，才能真正利用好平衡计
分卡这一科学的管理工具，而这也将使企业在绩效方面的管理有显著的进步。因此
我们需要对国内企业的现状及如何将平衡计分卡运用其中作深入地研究，为国内企
业引进平衡计分卡及对其合理高效地应用探讨方案，解决目前所存在的问题。
§1.3 研究思路与论文结构
本文选择国内一家大型客运企业作为研究对象，在分析了传统财务考核体系的
缺陷，并比较了平衡记分卡与传统绩效考核方法优缺点的基础上，采用实地调查
与数据分析的方式，运用层次分析法，从三个方面对平衡记分卡进行研究。首先，
系统地分析了平衡记分卡的基本理论和指标设计。其次，设计了安捷公司平衡记
分卡绩效考核体系，并探讨了国内企业使用平衡记分卡的原则和应注意的问题。
最后，通过安捷公司近三年的实际绩效，验证了平衡记分卡对于提高企业绩效的
促进作用。由此得出中国企业（集团）引进平衡计分卡的模型：MBO+KPI＋BSC
是中国企业（集团）引进这一科学的绩效管理工具的最好方法。
本篇论文结构的安排:
第1章绪论，指出了本文研究的背景、目的和意义，并介绍了论文的研究思路
和文章结构。
第2章分析了平衡记分卡绩效考核方法与其它考核方法的不同，并介绍了平衡
记分卡在国内外企业的应用现状。
第3章介绍了安捷公司的基本情况并分析了传统的考核方法存在的问题。
第4章研究设计安捷公司平衡记分卡绩效考核系统的关键步骤，其中包括战略
目标的确定与分解、指标的选择及权重的确定，并设计了安捷公司部门和个人的
平衡记分卡绩效考核体系。
第5章通过安捷公司平衡记分卡绩效考核体系的应用状况，验证了考核体系的
积极作用，并指出不足与改进措施。
第6章通过安捷公司的实施过程积累的一些经验，为其它企业提供了一些应用
启示。
最后，结束语部分指出仍需有待进一步研究的地方。
平衡记分卡在安捷公司绩效考核中的应用分析
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第二章 平衡记分卡理论基础及其应用
在过去，组织往往只注重短期财务效果，因此主观考核法、客观考核法、目标
管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)等考核方法还是较为有效的考核方法。但在信息社
会里，外部环境日趋激烈，传统基于短期财务效果的考核管理方法已经很难适应组
织长期绩效提升的需要，因此，组织必须根据企业的战略，通过在客户、供应商、
员工、组织流程、技术和革新等方面的改善，获得持续发展的动力。正是基于这一
逻辑，卡普兰(Robert S. Kaplan)和诺顿(David P. Norton)在1992 年提出了以平
衡记分卡为工具的战略绩效评价体系。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，
还推动了企业自觉去建立实现战略的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等
关键领域使企业获得突破性进展，因此平衡记分卡理论也被国际管理学界评为 75
年来最伟大的管理学贡献。
§2.1 平衡记分卡绩效考核简介
平衡记分卡作为一种管理思想,尽管诞生的时间并不长,但是已经给管理界带
来了一股强有力的活力,在全球刮起了一阵“平衡”之风。
§2.1.1 平衡计分卡概述
§2.1.1.1 平衡记分卡的产生和发展
平衡记分卡是由美国哈佛大学商学院教授罗伯特・卡普兰（Robert Kaplan）和
美国复兴全球战略研究所的总裁戴维・诺顿（David Norton）两个人于 1992 年共同
研究开发的一个新的绩效测评模式。在此后几年里，卡普兰和诺顿通过为他们的客
户实施 BSC，并从实施过程中吸取经验，使 BSC 得以不断发展和进步。BSC 是绩
效考核工具；是战略执行和监控的工具；是先进的管理方法和有效的沟通工具（如
图2.1 所示）[3]。BSC 既注重财务指标又同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。
该方法认为，企业应该从不同的角度，如客户、供应商、员工、组织流程、技术和
革新等方面来全面且平衡地审视自身的业绩。
[3]胡玉明．平衡计分卡是什么--- 一个管理工具的神话．中国财政经济出版社，2005．1
第二章 平衡记分卡理论基础及其应用
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图2.1 平衡记分卡结构图
财务、顾客、企业内部经营流程、学习与成长这些紧密联系的四个维度确立了
BSC 的基本构架，但 BSC 既不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务与非财
务指标的简单拼凑，它是与企业战略等一系列评价指标相联系的有机整体。在上述
四个维度中，财务维度是最终目标，顾客维度是关键，企业内部经营流程维度是基
础，学习与成长维度是核心。这一切都必须围绕企业发展战略这个中心。企业在其
发展战略指引下，只有不断学习与成长，才能持续改善内部流程，更好地为顾客服
务，从而持续实现最终的财务目标。这四个维度之间的互驱关系，如图 2.2 所示：
图2.2 BSC 四个维度之间的互驱关系图[4]
平衡这个思想数千年来已深深植根于我国文化。我国古代很早就有阴阳平衡的
观念，这可能是受儒家“中庸之道”的影响，也是“阴阳贵和”思想的反映。在古
[4]]宝利嘉．战略执行-平衡计分卡的设计和实践．中国社会科学出版社，2004．11
平衡记分卡
一张表格 绩效衡
量工具
战略执
行工具
其它
管理方法――乞求平衡与聚焦
财务维度
业绩驱动因素
内部流程维
度业绩驱动
因素
学习/成长维
度业绩驱动
因素
使命与战略
顾客维度
业绩驱动因
素
平衡记分卡在安捷公司绩效考核中的应用分析
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代哲学中，“平衡”与“中和”的内涵是同一的。如《春秋繁露・循天之道》[5]说：
“中者，天之用也；和者，天之功也。……中者，天地之终始也；和者，天地之所
生成也。德莫大于和而道莫正于中。中者，天地之美达理也。”指出天地阴阳二气
的中和，促成了万物的发生和发展。中和是天地万物必须遵循的法则，是天地之间
最大的道理。它的突出标记就是表现阴阳平衡的太极标志，一个圆被分为两半，黑
白各占一方，每一方又包含对方的一小块（如图 2.3 所示）。
图2.3 太极标志图
BSC 之所以叫“平衡”，是因为它的最大特点就在于追求和保持财务、客户、流
程和学习/成长四个维度的平衡，它能够帮助企业管理层对所有具有战略重要性的
领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一
致。BSC 的平衡关系如图 2.4 所示：
图2.4 BSC 的平衡关系图[6]
§2.1.1.2 平衡记分卡的本质特征
作为一个新型的绩效管理系统，平衡记分卡与传统的绩效管理系统相比，其本
质特征主要体现在以下四个方面:
(1)以战略为核心
BSC 绩效管理系统的产生,不仅为企业提供了一种全新的绩效管理系统框架，
同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，其方
[5] (战国)公羊高撰．春秋公羊传．辽宁教育出版社， 1997． 3
[6]金燕，白皓，林锐标．平衡计分卡应用实务．海天出版社，2004．11
财务
短期
结果
滞后
外部
定量
非财务
长期
动机
促进
内部
定性
第二章 平衡记分卡理论基础及其应用
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财务
要实现财务目标,
我们将向股东展示
什么目标 CSF KPI
计划
客户
为员工学习与成
长提供什么
目标 CFS KPI
计划成本
战略
内部经营过
程
要实现战略,要
改进哪些过程
目标
CFS KPI
法主要是通过与企业关键成功因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)相结合来设置绩效
管理系统，描述企业的战略框架。并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长
四方面指标之间相互作用的因果关系链来表现组织的战略管理轨迹，从而实现绩效
考核与绩效改进以及战略实施与战略修正的目的，见图 2.5
图2.5 平衡记分卡各指标间因果关系链
如图 2.5 所示，可以更清楚地看到平衡记分卡把战略放在了其绩效管理过程的
核心地位，通过相应绩效指标的设计、分解、绩效考核与激励将企业战略在企业各
个层面进行层层落实。所以，在一定程度上讲，平衡记分卡既是一个绩效管理系统，
又是一个战略管理系统。
(2)过程管理与目标管理并重
BSC 绩效管理系统的另一本质特征是既注重对经营目标完成程度的管理，又注
重对经营目标实现过程的管理。过去，以财务指标为主的绩效管理系统主要侧重于
短期目标完成程度的管理，而忽略了对目标实现过程的管理，这种绩效管理系统往
往会给下属单位这样一种导向，即无论采取什么方式，只要能够完成总部下达的目
标任务就可以了。这种导向将会造成企业下属单位有可能采取非 “正确”的方式
学习与成长
如何完善与提高
自我
目标 CFS KPI 计
划
摘要：

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